ня одержання припису або директивного документа начальниками підрозділів, в яких необхідно виконувати ті чи інші заходи
Заходи, виконання яких може бути здійснено силами цеху, відділу, дільниці, включаються до плану заходів цеху, відділу, дільниці.
Заходи, виконання яких залежить від інших служб, узгоджуються з цими службами і передаються в відділ охорони праці не пізніше десятиденного строку.
Відділ охорони праці на підставі пропозицій становить план заходів, який затверджується керівником підприємства.
Затверджений план заходів відділ охорони праці розмножує і розсилає безпосереднім виконавцям і начальникам підрозділів, де будуть виконуватися заходи.
Контроль виконання заходів покладається на відділ охорони праці та начальників зацікавлених підрозділів.
Ефективність функціонування системи управління охорони праці на підприємстві можна оцінити наступними фактами, що за період з 2011р. по 2013 р в ВАТ КБ Луч:
не виявлено жодного професійного захворювання;
зафіксовано 2 легких травми;
1 припис Росспоживнагляду.
Отже систему управління охорони праці можна вважати ефективною.
Висновок
Метою даної випускної кваліфікаційної роботи є розробка заходів щодо вдосконалення системи оплати праці у ВАТ «КБ« Луч ». Проведений аналіз системи оплати праці на підприємстві виявив певні проблеми. Система стимулювання персоналу виглядає вкрай розмито. Основний механізм стимулювання ходу виконання робіт (щомісячна основна премія) впливає на заробітну плату працівника не більше ніж на 10% від загальної заробітної плати. Постійна частина заробітної плати становить 30% від загальної зарплати. Адміністрація підприємства приймає рішення про премії для всіх працівників, в умовах, коли дана премія не є визначальною. Також система оплати праці характеризується величезною кількістю різноманітних виплат та доплат (індивідуальні заохочення, премія за ОВЗ, тематична премія, надбавка за високу кваліфікацію, за головного конструктора і т.д.), основним завданням яких є не забезпечення виконання робіт, а забезпечення працівникові рівня заробітної плати, що утримує персонал на даному підприємстві. Основною причиною є недостатньо чітке і повна відповідність посадових інструкцій поточним потребам підприємства.
Головним конструкторам і відповідальним виконавцям за замовленнями (тем) встановлюється постійна надбавка, яка продовжує оплачуватися навіть при зриві терміну виконання етапу.
Рівень окладів у структурі заробітної плати підприємства становить близько 30% від загального фонду, що у більшості працівників викликає відчуття нестабільності, негативно позначається на мікрокліматі в підрозділах і створює складності при прийомі на роботу нових співробітників.
Результатом усіх виявлених проблем є те, що існуюча система оплати праці у ВАТ «КБ« Луч »незрозуміла працівникові і не стимулює виконання робіт, відповідно і підприємство не досягає поставленої мети. Також така система оплати праці вкрай трудомістка в оформленні, вимагає значних оформлювальних зусиль від економіста.
За результатами виявлених проблем в роботі була поставлена ??задача розробити зрозумілу, прозору, уніфіковану систему оплати праці залежно від «цінності» посади (для ІТП і службовців), її внеску досягнення планових результатів Товариства; зрозумілу систему кар'єрного та професійного росту, пов'язану з системою оплати.
В якості базової концепції перетворення системи мотивації запропоновано грейдерування. Пропонується зростання постійної частини оплати праці, який відбувається пропорційно зростанню посади працівника. При реформуванні заробітної плати ІТП і службовців взято принцип співвідношення постійної і змінної частини, як 70%/30% для працівників з посадою нижче начальника сектора у тематичних підрозділах, 50%/50% для начальників підрозділів, начальників секторів керівників проектів; 90%/10% для працівників, заробітна плата яких відноситься на накладні витрати.
Замість затвердженої схеми посадових окладів керівників фахівців і службовців підприємства пропонується восьмирозрядна сітка окладів за категоріями посад. Кожному працівнику пропонується встановити відповідний певному розряду оклад. У подальшому оклади конкретним посадовим особам можуть підвищуватися по розрядній сітці, що дозволить уникнути індексації окладу по підприємству в цілому. У результаті на підприємстві буде створена мотивація не тільки на кар'єрне зростання, але і на постійне вдосконалення та розвиток співробітника, їх професійний ріст. Розряд по даній системі не присвоюється назавжди, він може щорічно змінюватися в з...
