їй діяльності погоджує свої рішення з рішеннями конкурентів. Така стратегія характерна для підприємств дрібного бізнесу.
Стратегія конкурентного поведінки послідовника полягає в тому, що він не прагне атакувати лідера, проте чітко охороняє свою частку ринку. Послідовник намагається утримувати своїх клієнтів, хоча і не відмовляється від отримання своєї частки на знову створюються ринках.
Стратегія фірм, які знають своє належне місце на ринку
Стратегія конкуренції фірм, які знають своє місце на ринку, сконцентрована на пошуку і захопленні тих сегментів, які не викликають інтересу або тимчасово не зайняті більш сильними конкурентами. Для того, щоб вести бізнес у цих незайнятих нішах, фірма повинна мати строгу спеціалізацію.
Конкурентна боротьба може вестися в таємній та відкритій формі. Таємна форма має місце при визначенні стратегії поведінки між найбільшими фірмам, міжнародними корпораціями. Найбільші фірми розуміють, що відкрита боротьба безглузда. Тому вони змушені йти на змову. Так як у відкритій формі в більшості країн він законодавчо заборонений, то здійснюється таємно. Фірми, оцінивши сили один друга, мовчазно визнають за одним суб'єктом право першості. Він стає "законодавцем мод ", а решта під нього підлаштовуються.
Відкрите суперництво ведеться ціновими і неціновими методами. Суть цінового суперництва зводиться до маніпулюванню рівнем цін і цим приваблюють покупців. Використовується також система різноманітних знижок за особливі умови придбання товару (у кредит або за готівку). Проте чисто цінова стратегія сама по собі неоднозначна, тому що для зниження цін існує природний поріг - рівень витрат. Крім того, демпінгова політика в більшості країн заборонена законодавчо. Конкуренти також починають знижувати ціни. У результаті все терплять збитки, а співвідношення сил залишається колишнім.
Тому сьогодні багато підприємства відмовляються від цінової конкуренції і переходять до конкуренції нецінової. У цьому випадку об'єктом маніпулювання стає якість продукції, її післяпродажне обслуговування, організація оплати та інші фактори.
Інформація про вибір типу конкуренції (цінової чи нецінової) важлива для визначення конкурентної стратегії підприємства.
3. Галузеві стратегії, засновані на моделі життєвого циклу галузі
3.1 Стратегії на стадії зародження галузі
У роки зародження галузі ще не сформувалися закономірності, за якими вона буде функціонувати. Параметри ринку (ємність, структура сегментів, темп зростання тощо) можуть бути оцінені тільки експертними методами. Існує невизначеність щодо ефективності окремих технологій, переваг споживачів, можливі складності в забезпеченні сировиною, комплектуючими. Вхідні бар'єри в галузь на цій стадії відносно низькі, тому увійти в галузевий ринок можуть як великі, так і дрібні організації. Зміни в галузі (інновації) здійснюються динамічно, відзначається короткий життєвий цикл товарів (так як після початку реалізації на ринку вони часто допрацьовуються, удосконалюються).
Серед найбільш ефективних стратегій на стадії зародження можна відзначити наступні:
• стратегія розробки та пропозиції на ринок нових видів товарів або послуг (стратегія інновацій);
• наступальна стратегія (захоплення найбільш ємною споживчої ніші, щоб таким чином використати ефект масштабів і успішно протидіяти конкурентам);
• оборонна стратегія (для захисту своєї частки ринку та захисту від конкурентів-імітаторів за допомогою патентів, ноу-хау, монопольного становища, цінової та нецінової конкуренції тощо);
• стратегія формування фірмової торговельної марки (бренду) - це сприяє забезпеченню престижу, впевненості в соот в етствующем рівні якості товару;
• стратегія "зняття вершків" (Встановлення на новинку на початку високих ієн, а потім їх зниження по мірі насичення ринку). Це дозволяє швидко окупити витрати на НДДКР і розвиток ринку;
• стратегія низьких ієн для завоювання ринку і швидкого відриву від конкурентів;
• стратегія розширення глобального попиту (для лідерів галузевого ринку), яка спрямована на пошук нових споживачів товару, розширення сфери застосування або частоти використання товару - ця стратегія перспективна при наявності великого потенціалу зростання галузі;
• стратегія невідступного проходження за лідером (для фірм-імітаторів) і усвідомленого розділу ринку;
• стратегія прямої атаки на лідера (Найчастіше це стратегія невеликих венчурних фірм). br/>
3.2 Стратегії на стадії зрілості галузі
На стадії зрілості в галузі різко посилюється конкуренція за частку ринку і значно ускладнюється процес залучення нових покупців. Крім цього, М. Портер відзначає і інші особливості зрілих галузей: продаж товару досвідченим покупцям; підвищення значення рівня витрат і сервісу (обслуговування) покупців; проходження вищої точки зростан...
