ресурсів, задоволення майбутніх потреб організації за рахунок існуючого персоналу або про часткове скорочення персоналу.
Процес планування персоналу можна представити у вигляді такої схеми (малюнок 2).
Малюнок 2 - Етапи планування потреби в персоналі
Однак далеко не всі підприємства реалізують цей механізм планування. Досить часто на підприємствах складається ситуація, коли частина етапів пропускаються, або їх роль в процесі планування формальна. Це призводить до того, що результати планування не можуть гарантувати задоволення реальної потреби в персоналі, а значить і успіх підприємства на тривалу перспективу.
Таким чином, планування персоналу на підприємстві - це приведення у відповідність потреби в персоналі і його наявності (кількісного і якісного) шляхом найму, навчання або звільнення.
2. Методи планування потреби в персоналі
Методи розрахунку потреби в персоналі - способи визначення планової чисельності персоналу організації або її підрозділу. При визначенні загальної потреби в персоналі сучасні організації використовують різні методи, - від вельми простих до вкрай складних, вибір яких залежить від наявності необхідних ресурсів на підприємстві (фінансових, часових, інформаційних), специфіки діяльності компанії, а також рівня кваліфікації спеціаліста, який здійснює планування.
Розглянемо приємнимметоди розрахунку потреби в персоналі.
Метод трудомісткості (фотографія робочого місця). Менеджер по персоналу складає список завдання дій працівника, а потім реєструє час їх виконання. Спеціаліст з нормування праці реєструє час вирішення виробничих завдань (або здійснюваних дій, процедур, операцій і т.п.). Попередньо повинен бути розроблений перелік завдань і операцій. У підсумку виходить середній час виконання якої-небудь роботи. Передбачається, що в підсумку такого аналізу будуть отримані норми трудовитрат на вирішення виробничих завдань, оптимізовані здійснювані операції, розраховано, скільки співробітників і який кваліфікації потрібні для виконання певних завдань. Результатом такого дослідження стає визначення доцільності тих чи інших операцій, а також їх значимість. Можливо, доведеться від якихось із них відмовитися на користь більш важливих, або взагалі піти шляхом скорочення персоналу, поєднавши обов'язки кількох працівників і переклавши їх на одну штатну одиницю.
Метод розрахунку за нормами обслуговування. Даний метод частково схожий на метод трудомісткості. Норми обслуговування закріплені в різних ГОСТах, Сніпах і СанПіН (відповідних для кожної галузі). Цей метод дозволяє менеджеру з персоналу, знаючи нормативи вироблення і обсяги планованого виробництва, легко підрахувати чисельність необхідного персоналу. Наприклад, на швейному виробництві, де виготовляють куртки, працюють швачки трьох кваліфікаційних розрядів. Потрібно зробити фотографії робочого дня швачок кожної кваліфікації і вивести середнє значення необхідного кількість співробітниць. З урахуванням даних про обсяг виробітку (600 курток в місяць; час пошиття одного виробу - 20 годин) і 8-годинного робочого дня при п'ятиденному робочому тижні менеджер по персоналу може підрахувати кількість швачок, необхідних на виробництві:
(20 ч. х 600 курток): (8 ч. х 22 роб. дні)=68 швачок.
Обидва вищеописані методи ефективні при розрахунку потреби у виробничому і обслуговуючому персоналі.
Метод експертних оцінок. Джерелом даних про трудовитратах на виконання певних професійних завдань є думка експертів, як правило, керівників. В основі методу лежить інтуїція цих людей і їх професійний досвід. Цей метод схильний до впливу суб'єктивних факторів.
Досить популярний серед професійних працівників кадрових служб і відділів метод Дельфі, який укладається письмово обміні думками між ними та експертами на основі спеціально розробленого опитувальника. Включає в себе експертні та групові методи. Спочатку опитується безліч незалежних один від одного експертів, а потім результати опитування аналізуються в групових дискусіях і приймаються відповідні рішення.
Метод екстраполяції. При використанні цього методу відбувається перенесення існуючої на даний момент в компанії ситуації на планований період, враховуючи специфіку ринку, зміни фінансової ситуації і т.д. Цей метод хороший для використання на короткий період і в стабільних компаніях. Наприклад, компанія, що займається оптовою реалізацією продовольчих товарів, мала 5 комерційних агентів при обсязі реалізації 5000 тис. Доларів. У наступному році компанія має намір досягти обсягу реалізації 7000 тис. Доларів. Отже їй потрібно вже 7 комерційних агентів (обсяг реалізації на 1 агента 1...
