ікованої робочої сили в майбутньому, якщо витратити частину прибутку на підготовку кадрів та підвищення кваліфікації.
При розподілі витрат на робочу силу на обов'язкові і необов'язкові для цілей аналізу кадрової політики підприємства особливий інтерес представляють останні, бо через їхнє регулювання підприємство у відповідності зі своїми цілями може впливати на поведінку працівників, забезпечуючи збільшення виробничого результату [5, с. 300].
Класифікація за ознакою можливості і доцільності скорочення витрат (на резервообразующіе і нерезервообразующіе) виявляє проблему, суть якої полягає в наступному. Як і інші види виробничих витрат, витрати на робочу силу є складовою частиною собівартості продукції. А скорочення собівартості виступає важливим фактором збільшення прибутку. Звідси напрошується висновок, що, забезпечуючи систематичну економію коштів на робочу силу, підприємство тим самим домагається збільшення прибутку. Однак при цьому не враховується, що багато витрати на робочу силу, за своєю суттю є капіталовкладеннями, будуть прин?? сить віддачу протягом тривалого періоду і їх скорочення призведе до негативних наслідків, збиток від яких перевищить самі витрати.
Формування на підприємстві спеціального амортизаційного фонду дозволило б вирішити цю проблему.
Крім витрат підприємства на робочу силу, наведених у додатку, управління персоналом пов'язане з видатками змісту самої кадрової служби, реалізацією нею функції управління [7, с. 103].
Оскільки працівники служби є частиною колективу підприємства, то в загальних витратах враховані і витрати, які стосуються безпосередньо їх. До них слід додати лише матеріальні витрати й експлуатаційні витрати на утримання кадрової служби (як частина загальногосподарських витрат) або, якщо буде потрібно аналіз ефективності роботи кадрової служби, до матеріальних і експлуатаційним витратам на її утримання додати частину загальних витрат на робочу силу припадає на працівників кадрової служби [7, с. 267].
Стосовно до управління персоналом проблема порівняння витрат і результатів в оцінці економічної ефективності потребує конкретизації, і насамперед необхідно з'ясувати, що належить оцінювати:
· досягнення певного результату діяльності за допомогою спеціально підібраного, навченого і мотивованого колективу підприємства, сформованого в результаті реалізації обраної кадрової політики;
· досягнення цілей, поставлених перед управлінням персоналом, з мінімальними витратами коштів;
· вибір найбільш ефективних методів управління, що забезпечують результативність самого процесу управління.
2. Тести
1. Англійська філософія управління персоналом грунтується на:
традиціях конкуренції та заохочення індивідуума працівників з чіткою орієнтацією на прибуток компанії і залежність особистого доходу від неї
традиціях поваги до старшого, колективізму, загальної згоди, ввічливості і патерналізму
традиційних цінностях нації і теорії людських відносин
Відповідь: англійська філософія управління персоналом грунтується на традиційних цінностях нації і теорії людських відносин. Вона передбачає повагу особистості працівника, щиру доброзичливість, мотивацію працівників і заохочення досягнень, забезпечення високої якості робіт і послуг, систематичне підвищення кваліфікації, гарантії гідного заробітку.
2. Найбільш поширеними в даний час методами первинного відбору персоналу є:
співбесіду
аналіз резюме
тестування
аналіз анкетних даних
графологічна експертиза
Відповідь: найбільш поширеними в даний час методами є: аналіз анкетних даних, тестування.
Аналіз анкетних даних припускає, що біографія людини є досить надійним індикатором його потенціалу успішно виконувати певні виробничі функції. При використанні цього методу відділ персоналу проводить аналіз інформації, що міститься в заповнених кандидатами анкетах, порівнюючи фактичні дані з власною моделлю.
Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і ефективним методом первинного відбору в разі, коли компанія має великий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізовані посадах. У той же час цей метод дещо приблизний в оцінці потенціалу, оскільки орієнтований виключно на факти з минулого кандидата, а не на його сьогоднішній стан і здатність до професійного розвитку. Тому при відборі кандидатів на керівні посади, особливо передбачають подальший розвиток і професійне зростання, потрібно бути дуже обачним, використовуючи метод аналізу анкет.
