а виділяє наступні механізми мотивації, реалізовані, мабуть, на рівні «суспільство-держава», державної політики:
. Традиційні, орієнтовані на відтворення небагатьох історично заданих зразків поведінки; мають сакральний відтінок, консервативні, антіеффектівни в ситуації розвитку економіки.
. Етичні мотиваційні механізми, засновані на ставленні до справи як до боргу перед Богом, суспільством, предками і т.п. Ці механізми дієві в певні періоди, наприклад в роки війни, але не можуть ефективно довго працювати в умовах звичайного життя. Наприклад, протестантська етика на Заході, ентузіазм в роки Великої Вітчизняної війни.
. Директивні механізми, засновані на вертикальному ієрархічний поділ управлінських функцій зверху вниз і на настільки ж ієрархічний поділ дисципліни і старанності знизу вгору Роль цих механізмів різна в різних сферах діяльності: вони знаходяться в ядрі мотивації у військових, у бюрократів і на периферії мотивації - у багатьох інших.
. Корпоративні механізми пов'язані з прихильністю до колективу, групи, організації; проявляється солідарність, відповідальність, але може виникнути і кругова порука, груповий егоїзм.
. Власне економічні мотиваційні механізми, які передбачають формування активнвности і зацікавленості у суб'єктів економічної діяльності. Тут спостерігається велика різноманітність і елементів механізмів, і факторів, що діють на мотивацію, позначається специфіка і індивідуальність соціальних груп суб'єктів, особистостей і ситуацій [10, с. 20].
Типологія мотивації суб'єкта діяльності з Лапигіна-Ейдельману така:
інструментальний тип мотивації - ставлення до праці як до засобу отримання заробітку для задоволення потреб, що знаходяться за рамками сфери праці;
достіжітельних - орієнтація на працю як спосіб просування, підвищення професійного чи посадового статусу;
колективістський - спонукальною силою до трудової діяльності стає прагнення до поваги колег, до співпраці, спілкуванню;
інтелектуальна мотивація - орієнтація на складну, цікаву роботу, що дозволяє розкрити свої здібності, самореалізуватися;
комфортно-орієнтований - прагнення до відносно комфортним умовам праці [10, с. 21].
Найбільший вплив на результати діяльності організації надають люди з мотиваціями 1, 2 і 4.
Для суб'єкта (особистості, групи) спонукальними мотивами до дії можуть виступати одночасно і потреби, і інтереси, і цінності, а їх поєднання для нього унікально. Мотиваційний ядро ??відносно стійко, але динамічно, ранги елементів ядра змінюються під впливом маси причин, тому навіть вивчивши мотивацію суб'єкта, не можна вважати його вчинки абсолютно передбачуваними: часто позначається дію мотиваційної периферії.
На наш погляд, всі перераховані теорії можна застосовувати в російських умовах, тільки необхідно аналізувати особливості конкретних людей, групи людей, до яких застосовується мотивація, і, виходячи з цього, вибирати необхідний метод мотивації. При цьому необхідно врахувати, що структура потреб в нашому суспільстві, як і основні чинники діяльності, в силу кризового і перехідного стану суспільства мають ряд особливостей (незадоволення у більшої частини первинних потреб, але в той же час здатність людей працювати без оплати праці, грунтуючись або на вторинних потребах або на звичці тощо), тому, застосовуючи будь-які методи мотивації, грунтуючись як на змістовних, так і на процесуальних теоріях, необхідно підлаштовувати їх під конкретну ситуацію і характеристики трудового колективу.
.2 Види і методи мотивації персоналу
В даний час організація ефективної системи мотивації персоналу є однією з найбільш складних практичних проблем менеджменту. Типовими проблемами в організаціях, пов'язаними з низькою мотивацією персоналу є:
висока плинність кадрів;
висока конфліктність;
низький рівень виконавської дисципліни;
неякісний працю (шлюб);
нераціональність мотивів поведінки виконавців;
слабкий зв'язок результатів праці виконавців і заохочення;
халатне ставлення до праці;
відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників;
проблеми «суспільного співпраці» в діяльності фірми;
низька ефективність впливу керівників на підлеглих;
низький рівень міжособистісних комунікацій;
збої у виробничому процесі;
проблеми при створенні узгодженої команди;
