ічливий і привітний; має почуття гумору; вміє говорити і слухати; вміє радіти чужим успіхам; чесний і непідкупний; самостійний і незалежний; здатний взяти на себе ризик і відповідальність.
Звичайно, лідер повинен володіти певним набором особистісних якостей. Однак цей набір не може бути постійним, придатним до всіх управлінських ситуацій і властивим всім керівникам. У різних ситуаціях керівники виявляють різні особистісні якості. Це призводить до того, що список потенційно важливих характерних особистісних рис не може бути остаточним. Додаються все нові і нові характеристики (знак зодіаку, під яким народжений той чи інший керівник, почерк, походження і т.д.), необхідні для ефективного лідерства.
Другий підхід до визначення ефективного лідерства - поведінковий, заснований на вивченні поведінки лідера і засобах його впливу на підлеглих. Даний підхід, як і перший, теж намагається знайти один, найкращий тип ефективного лідерства. Але критерій для відбору тут інший - лідерська поведінка. Якщо перша концепція грунтується багато в чому на вроджених якостях лідера, то друга передбачає можливість підготовки лідерів по спеціальними програмами. Головне - знайти відповідь на питання, що і як лідери роблять, а не на питання, хто є лідером.
. 4 Лідерство жінок
Дедалі більшого поширення набуває думка, що жінки здатні виконувати менеджерські функції як мінімум не гірше за чоловіків. Незважаючи на це, їх як і раніше меншість на середньому і вищому рівнях управління. У Росії тільки 7% жінок стають керівниками, у той час як серед чоловіків керівником стає кожен другий.
Напрями досліджень в області гендерних аспектів лідерства можна розділити на три класи. У першому гендерний фактор вважається головним, у другому - перевага віддається лідерським якостям, у третьому - обидва аспекти розглядаються як рівноправні.
. Концепція гендерної потоку була висунута Барбарою Гутек, яка вважала фактор статі домінуючим. Відповідно до цієї концепції сприйняття лідерів послідовниками залежить насамперед від їх статі.
. Теорія гендерного відбору лідерів (Дж. Боумен, С. Суттон) заснована на припущенні, що люди і в організаціях, і в приватному житті висувають різні вимоги до лідерів різної статі. Стосовно жінок ці вимоги вище: щоб отримати керівну посаду, жінка повинна продемонструвати набагато більшу компетентність, ніж чоловік. Оскільки це важко, визнаних жінок-лідерів менше.
. Концепція токенізма (Р. Кентер) припускає, що на групову динаміку значний вплив робить пропорція в групі представників з різних культурних категорій (з гендерної та расової приналежності). Члени в групі, що становлять більшість по якомусь із зазначених ознак, були названі домінантами, а меншість - токенами (символами). Останні через нечисленність більш помітні, їх характеристики перебільшуються, вони сприймаються більш стереотипно. Так, жінки в чоловічій групі чи чоловічому діловому світі повинні підходити під одну з різновидів соціальних стереотипів:
) «матері» - від неї чекають емоційної підтримки, а не ділової активності;
) «спокусниці» - токен виступає в організації лише сексуальним об'єктом з високим посадовим статусом;
) «іграшки, талісмана» - не стільки лідера, скільки жінки, що приносить удачу;
) «залізної леді» - таким токені приписується нежіноча жорсткість, їх побоюються і від них тримаються на відстані.
Однак ці стереотипи поступово долаються, і в сучасних організаціях все частіше на високі управлінські позиції висуваються жінки. Це призводить до зміни стилю управління та корпоративної культури. Жінки-лідери володіють багатьма чоловічими якостями: енергійністю, ініціативою, агресивністю, самовпевненістю, рішучістю та ін. Проте в керівництві вони мають схильність спиратися на консенсус, залучення співробітників до участі у вирішенні проблем організації. Вони виявляють велику турботу, співчуття, увага до людей, ніж чоловіки. Це допомагає співробітникам бачити, що їхні особисті інтереси та інтереси компанії збігаються. Жінки більше готові розділити владу, надати більшу самостійність, можливість проявити себе, що підвищує почуття власної гідності підлеглих. Всі ці якості необхідні для ефективного лідерства в сучасних організаціях.
3. Зарубіжний досвід професійної підготовки персоналу
. 1 Японський досвід управління професійною компетентністю персоналу
В основі системи управління розвитком персоналу переваги японських компаній лежить принцип «людського потенціалу». Даний принцип передбачає висунення на перший план не просто декларації, а реальної можливості співробітника проявити і розвинут...
