ід чисельності підприємства оцінка персоналу є важливим елементом системи контролю співробітників і системи мотивації. Звичайно, від розмірів компанії залежить вибір методів оцінки: у малому бізнесі, де керівник добре знає кожного зі своїх працівників, може бути досить включеного в діяльність спостереження; але у великій компанії бажано використовувати комплексні процедури. Подібні технології - оцінка результативності, оцінка за методом 360 ° raquo ;, ассессмент-центр і т. Д., Включають різні способи оцінки ефективності діяльності.
Комплексна оцінка персоналу вимагає серйозної підготовки; цей процес включає в себе наступні етапи:
) аналіз функціональних обов'язків посади;
) розробка ідеального профілю посади;
) опис значущих компетенцій, визначення необхідного рівня їх розвитку;
) розробка/адаптація методик оцінки компетенцій;
) навчання методам проведення оцінки менеджерів різних рівнів;
) власне проведення оцінки;
) складання карт розвитку і планів по ротації працівників;
) надання співробітникам зворотного зв'язку і рекомендацій щодо розвитку.
Залежно від внутрішніх потреб компанії окремі етапи комплексної системи оцінки можуть реалізовуватися як самостійні модулі.
етап. Перш ніж приступати до розробки корпоративних стандартів навчання, необхідно провести аудит системи корпоративного навчання. Це дозволить виявити наявні організаційні, кадрові, матеріально-технічні та інформаційні ресурси, які стануть основою корпоративний університет. Длятого щоб провести аудит системи навчання у своїй компанії, необхідно:
) заручитися згодою вищого керівництва;
) залучити в проектну групу ключових керівників і виконавців;
) зібрати і проаналізувати документацію, яка відображає стан системи навчання, а також всі плани розвитку (підприємства, окремих підрозділів і працівників);
) провести експертні інтерв'ю з ключовими керівниками та виконавцями;
) оцінити ефективність системи навчання та конкретних програм професійного навчання (якщо є можливість, то оцінити віддачу від інвестицій у розвиток персоналу);
) виявити ресурси підвищення ефективності навчальних та розвиваючих заходів;
) представити керівництву аналітичний звіт з рекомендаціями щодо вдосконалення системи корпоративного навчання.
Результативність аудиту можна визначити по точності оцінок і характеристик стану існуючої системи корпоративного навчання, а також за часткою рекомендацій, які знайшли практичне втілення.
При плануванні та реалізації програм навчання, при оцінці досягнутих результатів необхідно постійно орієнтуватися на наступні критерії:
) професіоналізм (наскільки технологічно освоюють слухачі корпоративні бізнес-процеси, чи стає результатом навчання можу співробітника);
) системність і послідовність (чи підтримує навчання інтерес - хочу працівника, розвиває чи мотивацію, чи приводить до більшої включеності, чи підвищує готовність і здатність вирішувати бізнес-завдання);
) відповідність корпоративним цілям і стратегії (чи підсилює навчання вірю співробітника, зміцнює воно корпоративні зв'язки, чи працює на підтримку і посилення образу компанії).
Основна проблема, яка виникає при побудові корпоративного університету, - складності в організації співпраці з менеджерами всіх рівнів як при розробці програм, так і безпосередньо при проведенні навчання. Для кожного менеджера керувати розвитком своїх співробітників - одночасно і обов'язок, і привілей. Привілей тому, що завдяки мудрому і надихає наставництву люди досягають результатів, про які вони навіть не мріяли, вирішують нові завдання, які раніше їх обескураживающую, досягають успіху на посаді, яка спочатку їх лякала. Направляти розвиток співробітників - це обов'язок керівника, тому що нові знання і вміння необхідні їм для досягнення корпоративних цілей.
Особливу складність представляє аналіз потреби в навчанні топ-менеджерів. Це особлива категорія співробітників, традиційний метод прямого анкетування, за нашим досвідом, тут практично неефективний, але його можна використовувати як доповнення до інших методів: інтерв'ю, спостереження, центр оцінки і т. Д. У цілому ж слід орієнтуватися на розвиток системи компетенцій.
При розробці програм для топ-менеджерів необхідно зосередитися на навчанні за функціональними напрямами (стратегія, маркетинг, фінанси), а також на розвитку навичок міжособистісного спілкування, обміні практи...
