, вони припиняють подібні спроби і задовольняються результатами нижче тих, яких здатні досягти. Це підтверджує досвід однієї великої компанії з виробництва електрообладнання: її керівництво виявило, що якщо нормативи продуктивності виявляються надто високими, то обсяги виробництва насправді навіть знижуються, тому що робітники просто перестають намагатися їх виконувати. Іншими словами, практика "підвішувати морквину трохи вище, ніж ослик може дотягнутися", як підтверджують багато менеджерів, не найвдаліший мотиваційний прийом. p align="justify"> Ступінь мотивації і зусиль зростає до тих пір, поки очікування успіху не досягне 50%, потім починається спад, навіть якщо очікування продовжують збільшуватися. Якщо мета сприймається як досяжна без жодних зусиль або ж практично недосяжна, це не викликає мотивації та позитивної реакції. p align="justify"> Крім того, якщо підлеглі не можуть виправдати очікувань керівників, близьких до їх власного рівню прагнень, вони починають знижувати планку своїх цілей в роботі і керуватися більш низькими стандартами. При цьому виробничі показники поступово почнуть падати, і розвинеться негативне ставлення до роботи або до даного виду діяльності. Тому не дивно, що, якщо підлеглі не можуть виправдати нереалістично високі очікування своїх керівників, відсоток відсіву, добровільного або вимушеного, збільшується. br/>
Секрет ефективності
Розум чудового керівника містить у собі щось таке, що відсутнє в умах менш ефективних керівників. Якщо чудові керівники здатні постійно виявляти високі очікування відносно роботи підлеглих і ті їм відповідають, то слабким керівникам не вдається домогтися подібного ефекту. У чому ж причина? p align="justify"> Відповідь, ймовірно полягає в тому, що кращі керівники більшою мірою, ніж їх менш ефективні колеги, впевнені в своїй здатності розвивати таланти у підлеглих. Всупереч іншим можливим припущеннями, високі очікування кращих керівників грунтуються, перш за все, на тому, що вони думають про самих себе, тобто про власній здатності відбирати, навчати і мотивувати своїх підлеглих. І те, що менеджери думають щодо самих себе, невловимо впливає на їхнє ставлення до підлеглих, їхні очікування на адресу останніх і поводження з ними. Якщо керівник впевнений у своїй здатності розвивати таланти і мотивацію у підлеглих, спонукаючи їх домагатися високих показників, він буде багато очікувати від них і, спілкуючись з ними, буде впевнений, що його очікування виправдаються. Якщо ж він сумнівається у своїй здатності стимулювати підлеглих, він буде очікувати від них менших успіхів і ставитися до них з меншою довірою. p align="justify"> Можна висловити те ж саме трохи інакше: власні успіхи кращих менеджерів та їх впевненість у своїх здібностях підвищують ймовірність формування у них високих очікувань щодо підлеглих. В результаті, їх підлеглі сприймають ці очікування як реалістичні і наполегливо намагаються домогтися очікуваних показників. p ...
