я може управляти силами конкуренції.
Але якщо будь-яка фірма може видозмінювати структуру галузі, це означає, що ця ж фірма може фундаментально змінити і прибутковість галузі - на краще або гірше. Багато компаній, обравши успішну стратегію, змогли таким чином змінити правила конкурентної боротьби.
На рис. 1.2 докладно представлені всі елементи структури галузі, які впливають на хід конкурентної боротьби. Теорія п'яти сил дозволяє виявити закономірності в цьому складному освіті та визначити ті фактори, які мають вирішальне значення для конкуренції в даній галузі. Ця теорія дозволяє також визначити стратегічні інновації, які дозволили б максимально збільшити прибутковість як галузі, так і власне компанії. Проте теорія п'яти сил не скасовує необхідності творчого підходу до пошуку нових шляхів конкурентної боротьби в тій чи іншій галузі. Ця теорія направляє творчу енергію менеджерів на ті аспекти галузевої структури, які мають особливе значення для прибутковості в довгостроковій перспективі.
Рис. 1.2. Елементи структури галузі [25, с.32]
Часто компанія йде на той або інший хід у реалізації стратегії конкурентної боротьби, не віддаючи собі звіту в тому, які наслідки цей хід може мати в довгостроковій перспективі для всієї структури галузі. Якщо хід був вдалим і компанія зайняла більш сприятливу позицію в галузі, керівництво компанії навряд чи буде цікавитися наслідками ходів у відповідь з боку конкурентів.
Два основних типи конкурентних переваг в поєднанні з тією сферою діяльності, в якій компанія намагається добитися цих переваг, дозволяють їй виробити три найбільш загальних конкурентних стратегії, за допомогою яких можна добитися рівня ефективності, що перевищує середні показники в індустрії : лідерство в мінімізації витрат, диференціація та фокусування. Стратегія фокусування має два різновиди: фокусування на витратах та фокусування на диференціації. Ці три стратегії представлені на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Загальні стратегії конкуренції [25, с.39]
Кожна із загальних стратегій передбачає фундаментально різні шляху до отримання конкурентних переваг, які складаються з поєднання самого вибору певного типу шуканих переваг, а також масштабу стратегічних цілей, в рамках якого ці переваги планується отримати. Стратегії лідерства в мінімізації витрат і диференціації зазвичай орієнтовані на отримання конкурентної переваги в рамках широкого кола сегментів галузі, тоді як стратегії фокусування передбачають отримання переваг щодо витрат або диференціації у вузьких сегментах галузі. Ті конкретні дії, які потрібно вжити для реалізації кожної стратегії, варіюються залежно від типу індустрії, різними будуть і можливості реалізації тієї чи іншої загальної стратегії в конкретній галузі. Непросто вибрати загальну стратегію, і ще більш непросто реалізувати її на практиці, однак є логічно «вибудовувані» способи отримання конкурентних переваг, і ці способи можна пробувати застосовувати в будь-якій індустрії.
Головне, що слід зрозуміти щодо найбільш загальних стратегій, - це те, що кожна з цих стратегій по суті своїй орієнтована на отримання певних конкурентних переваг і, щоб домогтися цих переваг, компанія повинна зробити вибір, тобто вирішити, якого саме типу конкурентні переваги їй необхідні і в якому ма...
