вибираються організаторські здібності, моральні та вольові якості, ерудиція, загальні підсумки роботи підприємства, організації або відділу. Оцінюючи керівників функціональних служб за основу беруться управлінські підсумки, а при оцінки лінійних керівників-виробничі підсумки, враховуючи цінність цих результатів.
Оцінюючи фахівців за основу беруться такі фактори оцінки, як творча активність, вміння викладати свої думки, компетентність і потенційні можливості. Як результатів праці фахівців оцінюють ступінь досягнення стратегічних цілей організації, своєчасність та оперативність виконання поставлених завдань, повнота і якість виконаних завдань.
Кількість переробленої інформації це основний фактор оцінки роботи допоміжного персоналу.
Е. Моргунов у своїй роботі «Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання» наводить такі рекомендації за факторами оцінки працівників промислових підприємств:
· для директора - обсяг виробництва, продуктивність праці, прибуток, собівартість, рентабельність;
· для заступника директора з персоналу - основним фактором є плинність кадрів, дисципліна (кількість прогулів), обсяг реалізації, оборот коштів, що впливають на стан персоналу;
· для головного інженера - основним фактором є використання потужності підприємства, зниження матеріальних і трудових витрат, коефіцієнт змінності, зростання продуктивності та якість продукції;
· для начальника відділу кадрів - основним фактором є плинність кадрів, укомплектованість, стан підготовки та підвищення кваліфікації кадрів, число прогулів;
· для майстра - виконання поставлених завдань за об'ємом виробництва, якість продукції, зростання продуктивності, дисципліна праці.
Робота співробітників оцінюють по комплектності, масштабності.
Праця працівника управління, його складність оцінюють за такими чинниками: зміст роботи, самостійність, розмаїтість, масштабність і складність керівництва, співвідношення творчих і стандартних процедур, характер і ступінь відповідальності.
Оцінюючи стандартні роботи, використовують такий фактор, як витрачений для виконання основних обов'язків час. З цієї причини поділяють роботи на нормовані і ненормовані, властиві і невластиві посади, плановані і не плановані.
У більшості сучасних компаній при оцінюванні співробітників безпосереднім керівником використовують традиційні методи атестації. Традиційні методи більш ефективні у великих ієрархічних організаціях, які діють в умовах більш-менш стабільного зовнішнього оточення. Однак ці методи мають кілька недоліків, які роблять їх придатними для сучасних динамічно розвиваються компаній, що функціонують в умовах постійної конкуренції. До традиційних методів належать:
· фокусування на конкретному співробітнику, оцінка його поза організаційного контексту. Працівник відділу, який провалив дуже важливий для компанії проект, при такому оцінюванні може отримати вищий атестаційний бал;
· за основу береться тільки оцінка працівника безпосереднім керівником. На практиці керівник перебуває в привілейованому становищі стосовно підлеглого - ставить завдання, контролює їх виконання і оцінює результати роботи за підсумком року. Не враховується ду...
