ченность, порівнянність і несуперечність, узгодженість (з місією компанії; між собою; з тими, кому належить їх виконувати).
Третій етап стратегічного управління - розроблення стратегічних альтернатив, вибір стратегії розвитку організації. Для визначення стратегічних альтернатив найчастіше використовується матриця І. Асоффа і матриця Бостонської Консультативної Групи (BCG). Після визначення альтернативи розвитку вона допрацьовується до стратегічного плану.
Стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що приводить її до реалізації цілей і несе в собі можливість отримання переваг від змін середовища і породжуваних ними можливостей.
З точки зору рівня управління стратегії ранжуються наступним чином:
Корпоративна стратегія - реалізується в диверсифікованих компаніях і передбачає: створення та управління високопродуктивним господарським портфелем структурних підрозділів компанії; досягнення синергізму серед споріднених структурних підрозділів; встановлення інвестиційних пріоритетів.
Ділова стратегія передбачає: розробку заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг фірми; формування механізму реагування на зовнішні зміни; об'єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів компанії.
Функціональна стратегія передбачає: дії з підтримки ділової стратегії; дії з досягнення цілей підрозділу.
Операційна стратегія передбачає дії щодо вирішення вузькоспеціальних проблем підрозділу (функціонального, територіального).
.3 Методика проведення SWOT-аналізу
Оцінку внутрішнього середовища фірми - її силу і слабкість, а також зовнішніх можливостей і загроз зазвичай називають SWOT-аналіз. Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення компанії. SWOT-аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні і слабкі сторони) і зовнішню ситуацію (частково відображену в можливостях і погрозах).
Сила - це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що надає їй додаткові можливості. Сила може полягати в навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, досягненнях, які дають фірмі переваги на ринку (наприклад, більш хороший товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, велика впізнаваність товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу або спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.
Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими), або щось, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію вразливою, а може ні.
Коли внутрішні сильні і слабкі сторони компанії виявлені, обидва списки повинні бути ретельно вивчені і оцінені. Деякі сильні сторони компанії більш важливі, ніж інші, так як вони грають більш важливу роль у діяльності фірми, в конкурентній боротьбі, у формуванні її стратегії. Подібним чином деякі слабкі сторони можуть виявитис...
