тях, відсутність дублювання функцій і робіт, централізація використання матеріальних ресурсів. Спеціалізація співробітників забезпечує неухильне зростання їх професіоналізму, що також є гідністю подібної організації Роботи.
Дивізіональні структури, орієнтовані на клієнта, є найбільш поширеними для більшості зарубіжних кредитних організацій. Інші форми дивізіональних структур практично не зустрічаються у фінансовій сфері. Такі структури ідеально підходять в ситуації жорсткої конкуренції та боротьби за кожного Клієнта, бо можуть сприяти організації кращого обслуговування. Вони відрізняються більш високою контролируемостью процесів і кращою координацією всіх дій. Їх притаманна чіткість і ясність поставлених цілей і завдань. Основним недоліком таких структур є дублювання деяких функцій і як наслідок цього - велика витратність. Причому слід зазначити, що ця негативна риса проявляється головним чином в організаціях, які налічують невелику кількість співробітників. Однак, незважаючи на це, дивізіональні структури починають впроваджуватися в багатьох російських Банках та вибір конкретної різновиду споживчої дивізіональної структури залежить від особливостей Банку та обслуговується їм клієнтури.
Але все ж основним недоліком, який притаманний усім механіста?? ескім структурам, у тому числі і дивізіональних, є їх недостатня адаптованість до змін зовнішнього середовища і неорієнтовність на швидке і злагоджене рішення постійно виникаючих перед сучасними організаціями нових і нових завдань.
Матричні структури, поєднуючи в собі всі переваги функціональних і дивізіональних структур, позбавлені багатьох із зазначених вище недоліків. Вони оптимально і швидко вирішують безліч постійно виникаючих завдань, створюючи для їх Рішення окремі проекти. Вони ідеально адаптуються до сучасної нестабільній зовнішньому середовищі. Тому матричні організаційні структури, побудовані на основі дивізіональних структур, орієнтованих на клієнта, заслужено визнаються сьогодні оптимальними для кредитних організацій. Однак необхідно враховувати і властиві матричним структурам недоліки, а саме: зайву ускладненість, що виникає через подвійного підпорядкування, нечіткість у питаннях розмежування повноважень між функціональними або дивізійними і проектними керівниками.
Від вибору організаційної структури прямо залежить і система обслуговування клієнтів. Тому важливим елементом аналізу структур є і аналіз технології обслуговування клієнтів, тобто того, заради чого вони створюються. Деталізуємо для прикладу дві схеми організації обслуговування клієнтів, відповідних традиційної організаційній структурі і дивізіональної структурі, орієнтованої на клієнта.
Основним недоліком схеми обслуговування, побудованої на основі традиційної функціональної структури, з точки зору обслуговування клієнтів, можна назвати те, що, як правило, такі схеми формуються майже стихійно і, як наслідок, недостатньо ефективні через нерівномірного розподілу обов'язків і втрат на етапі взаємодії між ділянками обслуговування. Окремі працівники виявляються сильно перевантажені, інші, навпаки, постійно вільні. Багато часу втрачається на переміщення документів з дільниці на дільницю і різноманітні узгодження. Факторами, що знижують якість обслуговування клієнтів, стають: зменшення конфіденційності (у справи і проблеми клієнта виявляється присвячено досить багато працівників банку), незручності обслуговування (клієнти змушені втрачати час на ходіння по необхідним інстанціям всередині Банку, іноді кілька разів відстоювати в чергах).
Але для Банку така організація роботи небезпечна не стільки можливим збільшенням операційних витрат, скільки часто виникають безладом в роботі і створенням внаслідок цього сприятливої ??обстановки для зловживань і розкрадань, а також можливістю серйозних Помилок. Так, наприклад, велика ймовірність цього внаслідок відсутності щохвилини актуальної інформації по залишках і оборотам по різних рахунках, внаслідок того, що документи не відразу реєструються в бухгалтерському обліку та системах автоматизації. Варто відзначити, що сказане вище в основному відноситься до досить великим Банкам з документообігом понад тисячу документів в день.
Інша схема на основі дивізіональної структури, як показує практика, з точки зору обслуговування клієнтів набагато переважніше. Вона будується на універсальності операційних ркаботніков, що займаються безпосередньо з клієнтами.
При такій схемі збільшується навантаження і, як наслідок, кількість операційних працівників, що обслуговують клієнтів в одному місці (операційний зал), але в той же час зменшується кількість працівників, зайнятих операційної роботою в інших відділах (таких, як вексельний відділ, валютний відділ, внутрішня бухгалтерія та інші), зводяться до мінімуму ходіння клієнтів і співробітник...
