ів по Банку з документами і циркуляція різноманітних внутрішніх паперових документів. При такій схемі зручніше покласти функції адміністрування, залагодження нестандартних ситуацій, розробок нових операцій і схем обслуговування, а також безпосереднього здійснення операцій (купівля цінних паперів, конвертація валюти та інше) на всі суміжні підрозділи. У такому випадку вийде, що будь-який з операційних працівників може здійснити практично весь спектр необхідних клієнтові послуг (оформлення касових документів, обробка платіжних документів, оформлення заявок на валюто-обмінні операції, робота з картотеками клієнта і надання консультаційних послуг).
В окремих ситуаціях можна порекомендувати прив'язати клієнтів до окремих операційним працівникам. Для цього всіх клієнтів, виходячи з даних за їх середнім документообороту, ділять між операційними Працівниками, щоб середнє навантаження була у всіх однаковою. Подібна організація роботи зручна не тільки операційним Працівникам, але і безпосередньо клієнтові, так як він буде постійно спілкуватися практично з одним і тим же співробітником Банку. Подібний індивідуальний підхід зменшує час обробки документів і сприяє різкому збільшенню якості обслуговування в цілому.
Пропонована схема організації роботи, зрозуміло, повинна призводити до збільшення повноважень працівників, які обслуговують клієнтів. Для уникнення негативних наслідків цього можна порекомендувати систематизувати весь спектр послуг і розробити єдині тарифи і правила проведення операцій для кожної групи клієнтів. Даних груп може бути досить багато, головне - це те, що по кожній з них повинні бути сформовані чіткі службові інструкції та прозорі тарифи. Щоб ідентифікувати клієнта за приналежністю до тієї чи іншої групи, йому при відкритті рахунку головним бухгалтером може присвоюватися певний цифровий код, який зберігається в системі автоматизації, а також на всіх картках рахунків клієнта.
Коротенько переваги і недоліки структур управління наведено в додатку 1.
3. Використання інноваційних технологій в організації структури управління комерційним банком
Нові типи організаційних структур
Реалізація стратегій банками, досягнення поставлених цілей тісно пов'язані з делегуванням прав та обов'язків. Сьогодні в діяльності російських банків починають домінувати принципи якнайповнішого використання всього потенціалу своїх працівників і забезпечення таких умов, які б дозволяли створювати, утримувати і посилювати конкурентні переваги. Організаційна структура банку розглядається як деякий індикатор його стану, своєрідне продовження його стратегії.
Аналіз існуючих організаційних структур показав, що з точки зору сучасного розуміння оптимальної організації зрілого банківської установи, у провідних російських банків спостерігаються наступні принципові невідповідності:
численні конфлікти інтересів, закладені при формуванні організаційної структури і корпоративної культури;
відсутність незалежних централізованих інформаційно-аналітичних та управління ризиками служб;
відсутність системи стратегічного планування;
надмірно централізована структура управління, відсутність колегіальності у прийнятті рішень;
відсутність поділу відносин власності та управління.
Домінуючим фактором при виборі організаційної структури є розмір банку і рівень його диверсифікації.
З часу заснування провідних російських банків їх організаційні структури зазнали істотних змін. Ефективність тієї чи іншої організаційної структури оцінюється на підставі аналізу показників прибутковості, специфічних умов і тимчасових інтервалів організаційних перетворень. Проте в даний час не можна виділити жодного російського банку, чия організаційна структура повністю б відповідала сучасним західним зразкам і вимогам.
Спочатку російські банки будували свої організаційні структури за функціональним принципом, згідно з яким банк ділився на кілька спеціалізованих підрозділів, кожне з яких вирішувало строго певну задачу.
Функціональна організаційна структура застосовується, в основному, в слабо - або недиверсифікованих банках, де надається обмежений спектр послуг, а умови зовнішнього середовища відносно стабільні. У сучасних умовах утримати конкурентну перевагу в рамках функціональної структури управління дуже проблематично.
Найбільші російські банки поступово переходять від функціональної до дивізіональної організаційній структурі управління, що обумовлено наступними причинами:
великим банкам стає дедалі важче координувати діяльність, тому відбувається її розбивка на стратегічні бізнес-н...
