итку постійно стикалися з труднощами в управлінні своїми підрозділами, що змушувало делегувати останнім деякі повноваження центрального управління. Так, ще на початку 1920-х років, коли концерн «Дженерал Моторс» був розбитий на відділення, його керівництво, намагаючись розв'язати ініціативу низових ланок, передало їх керуючим достатньо широкі права (наприклад, стверджувати до виробництва моделі автомобілів і встановлювати на них ціни) , залишивши за собою певні функції контролю. По такому ж шляху пішли багато інші компанії, зокрема найбільший електротехнічний концерн «Дженерал Електрик», який здійснив на початку 1950-х років різку децентралізацію управління численними відділеннями.
Подібний підхід сприяв кращому сприйняттю працівниками компаній процесів диверсифікації виробництва. З середини 1970-х років концерни почали створювати більш великі підрозділи, багато в чому під впливом широкого застосування ЕОМ в управлінні, що сприяв посиленню процесу його централізації. Цим шляхом пішов, наприклад, концерн «Дженерал Електрик». Він провів реорганізацію своїх підрозділів, перебудувавши їх у «стратегічні ділові одиниці», керуючі яких наділялися досить широкими повноваженнями в галузі довгострокового планування, збільшення своїх виробничих потужностей, розширення ринкових позицій.
Виходячи з подібних точок зору, можна вважати, що відмітна особливість дівізіоналізаціі - поділ організації на незалежні (автономні) підрозділу і передача їм відповідальності за одержуваний прибуток.
Поряд з «центрами прибутку» - незалежними підрозділами, на керівників яких покладалась відповідальність за одержуваний прибуток, в американських компаніях формувалися і «центри капіталовкладень», тобто підрозділи, що несуть відповідальність не тільки за прибуток, а й за необхідні для її досягнення інвестиції.
У разі неможливості створення «центрів прибутку» або «центрів капіталовкладень» в компаніях можуть бути утворені «центри обслуговування» основних підрозділів. Втім, вже з середини 1970-х років визнається можливість формування «центрів прибутку» в компаніях роздрібної торгівлі, комерційних банках, інжинірингових і будівельних фірмах і т.д.
Більшість компаній, які мають «центрами капіталовкладень», використовує для оцінки ефективності їх діяльності показник доходу на вкладений капітал (62% фірм за даними обстеження 1976 р.), дуже невелика частина (2%) - показник залишкової прибутку (чистого доходу за вирахуванням витрат на капітал), 28% компаній - обидва ці показники. Основна перевага показника доходу на вкладений капітал полягає в тому, що він полегшує порівняння діяльності різних підрозділів. Такі відомі фахівці, як Дж. Дірден і А. Слоун відводять йому важливу роль при прийнятті рішень. Однак даний показник має недоліки, пов'язані, в першу чергу, з труднощами оцінки активів, що використовуються підрозділами. Деякі дослідники, визнаючи корисність оцінки діяльності підрозділів по доходу на вкладений капітал, разом з тим вважають, що він повинен бути доповнений іншими даними (про фінансовий бюджеті, займаної на ринку ніші, плинності кадрів, здатності до прийняття правильних рішень і т.д.) .
У компаніях США існують також «центри відповідальності» і «центри витрат», завдання яких визначаються вже самими назвами. Основна відмінність від «центрів прибутку» і «центрів капіталовкладень» полягає в тому, що о...
