не вносите зміни в «План А» і не намагаєтеся виконати його знову. Замість цього ви переходите до виконання «Плану B», тобто пробуєте щось зовсім інше. З іншого боку, стратегія являє собою чернетку, проект, начерк або ідею, які використовуються для досягнення конкретної мети. Стратегія є виключно гнучкою та відкритою для адаптації та внесення змін в міру необхідності. Аналіз стратегії стає частиною самого процесу.
При плануванні майбутнього, яке нам невідомо, корисно обміркувати стратегію і розглянути різні сценарії, з якими можна зіткнутися. Треба бути готовими до зміни стратегії для того, щоб зуміти продовжити рух вперед, а не починати знову все спочатку. Стратегія розвитку, яка показує те, як МО позиціонує себе для того, щоб вирішувати проблеми в майбутньому, являє собою адаптивне засіб, який, швидше за все, буде доповнено конкретним муніципальним генеральним планом зонування та фізичного розвитку.
Можуть застосовуватися й інші терміни, які в принципі описують те ж саме. Так, наприклад, у Сербії у всіх муніципальних утворень повинні матися Комплексні стратегії сталого розвитку (Мал. 2.3), як це було визначено нещодавно прийнятими керівними вказівками Постійно діючої конференції міст і муніципальних утворень.
Рис. 2.3. Порівняння звичайно застосовуваного традиційного підходу до муніципальної стратегії і комплексного підходу до муніципальної стратегії
3. Проблеми реалізації стратегій розвитку МО
Перед розглядом питань управління реалізацією стратегій розвитку МО необхідно попередньо, хоча б у загальних рисах, розібратися з проблемою реалізації стратегічних розробок. Чому виходить, що «думали: буде як краще, а вийшло як завжди»? Які основні причини того, що в нашій країні велика частина таких розробок залишається на папері або реалізується незначна частина намірів?
Як показує досвід МО, приступили до реалізації стратегії, їх зусилля в цьому напрямку найчастіше не дають бажаного успіху. Це пов'язано, насамперед, з тим, що адміністрації муніципальних утворень, виступаючи в якості лідерів стратегічних розробок, намагаються організувати реалізацію стратегій розвитку на основі існуючих адміністративних методів. Нерідко реалізація стратегічних розробок зводиться до набору заходів, здійснюваних адміністрацією, а план реалізації виявляється в кращому випадку планом дій виконавчої влади муніципальних утворень.
У такому підході втрачається головна відмінність стратегічних розробок, зокрема стратегічного планування, від адміністративних програм - спільна і узгоджена з усіма ключовими секторами муніципального освіти (влада, бізнес, НКО та ін.) діяльність у рамках обраних пріоритетів розвитку.
У сформованій структурі адміністрацій складно знайти місце (виділити співробітника, а тим більше підрозділ) для виконання стратегічних функцій. Заведений з часів радянської влади з метою виконання розпорядження зверху порядок здійснення діяльності і вертикальна структура адміністрацій принципово суперечить можливості реалізації ініціативного справи з широким залученням небайдужих городян, якщо тільки глава муніципального освіти регулярно і з ентузіазмом не просуватиметься справа в режимі управління, володіючи необхідним для цього знаннями.
Як правило, на місцях не вистачає кваліфікованих у процесах управління фахівців: у співробітників адміністрацій відсутні належні навички муніципального управління в стратегічної орієнтації.
При цьому безперервно виникають ті чи зміни в зовнішньому середовищі або всередині муніципальних утворень, що ще більш посилює труднощі реалізації стратегій розвитку (рис. 3.1).
Проблемні моменти реалізації стратегійдвіженіе до стратегічних цілей не є системно організованим; структура адміністрації не відповідає новим функціям, обгрунтованим стратегією; відсутні механізми конструктивної взаємодії підрозділів адміністрації; відсутня взаємодії з регіональною владою щодо стратегічних питань; залежність реалізації програм від фінансування, дефіцит бюджетних коштів; відсутній механізм пошуку зовнішнього інвестора; галузеві програми не враховують цільових завдань стратегії; відсутня методична підтримка при реалізації стратегії; відсутній механізм ефективної взаємодії і партнерства з бізнесом і активними групами місцевого співтовариства. Рис. 3.1. Проблемні моменти реалізації стратегій
У більшості стратегій не враховано наявні та необхідні ресурси для реалізації, не побудовано покрокового послідовно-паралельного алгоритму дій і відповідної організації діяльності з реалізації. У результаті реалізація стратегії йде або на ентузіазмі, ривками (раптом з'являється ресурс, і стартують готові на сьогодні проектні ініціативи), або с...
