ртименту, оновлення продуктової лінії, поліпшення якості продукції тощо [8, с.64]
Стратегії інтегрованого зростання виправдані, коли фірма може розвивати виробництво і підвищувати рентабельність, контролюючи стратегічно важливі для неї ланки в ланцюзі виробництва і продажу товарів. Дані стратегії пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур.
Стратегії диверсифікації. Дані стратегії пов'язані, насамперед, з станом чи змінами продукту, ринку, галузі, конкурентної позиції, технології. Питання про початок диверсифікації залежить частково від можливості зростання компанії в її справжньою галузі, а частково - від її конкурентних позицій.
Насамперед, компанія повинна оцінити, чи здатне те чи інше рішення щодо диверсифікації підвищити прибутковість акцій. При цьому можна використовувати такі критерії. [9, с.112]
Критерій привабливості. Галузь, обрана для диверсифікації, повинна бути досить привабливою з точки зору отримання гарного прибутку з вкладених коштів. Істинна привабливість визначається наявністю сприятливих умов для конкуренції і ринкового середовища, що сприяють забезпеченню довгострокової рентабельності.
Критерій «витрати входу». Витрати при входженні в нову галузь не повинні бути занадто високі, щоб не погіршити перспективи отримання прибутку. Чим більш приваблива галузь, тим дорожче коштує проникнення в неї. Вхідні бар'єри для нових компаній завжди високі, в іншому випадку потік «новачків» звів би до нуля можливість отримання прибутку іншими компаніями. Тому покупка компанії, що вже працює в даній сфері - операція досить дорога. Велика плата за проникнення в нову галузь знижує можливість збільшення прибутковості акцій.
Критерій додаткових вигод. Компанія, що здійснює диверсифікацію, повинна докласти певних зусиль для створення конкурентної переваги в новій сфері діяльності або новий вид діяльності повинен забезпечити певний потенціал для підтримки конкурентної переваги у поточних справах компанії. Створення конкурентної переваги там, де його раніше не існувало, призводить до появи можливості отримання додаткового прибутку та збільшення прибутковості акцій.
Якщо діяльність фірми з диверсифікації задовольняє трьом вищезгаданим критеріям, то у неї великий потенціал для створення додаткової прибутковості акцій. При відповідності тільки одному або двом критеріям проведення диверсифікації викликає значні побоювання.
На противагу стратегіям інвестиційної активності виділяють також стратегії цілеспрямованого скорочення.
Стратегія скорочення (згортання) припускає продаж господарського підрозділу або виділення його в самостійну структурну одиницю. Від даного підрозділу материнська компанія або відмовляється взагалі, або зберігає лише частковий контроль (частково володіє цим підрозділом). Часто ця стратегія реалізується тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або початку нових, більш відповідних цілям фірми видів діяльності.
Стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення. Однак дана стратегія орієнтована в основному на скорочення порівняно невеликих джерел витрат, пов'язаних з діяльністю фірми, а не самих видів діяльності. Мова може йти, наприклад, про припинення випуску неприбуткових товарів, скорочення персоналу і т.д.
Стратегія «збору (зняття) врожаю» припускає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимізації доходів в короткостроковій перспективі. Застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий. Дана стратегія припускає в період скорочення конкретного виду діяльності до нульового рівня отримання максимально можливого доходу. [10, с.10]
Стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії цілеспрямованого скорочення. В даному випадку фірма протягом короткого періоду часу ліквідує (закриває) окремі господарські підрозділи, так як потребує перегрупування сил для забезпечення зростання ефективності своєї діяльності. Або фірма цурається деяких напрямків своєї діяльності.
. 3 Процес розробки та реалізації стратегії розвитку організації
Аналіз літератури по стратегічному управлінню показує, що думки авторів до процесу розробки та реалізації стратегії є неоднозначними. Різні автори пропонують різні підходи.
І. Ансофф виділяє наступну групу ключових рішень при формулюванні стратегії: внутрішня оцінка фірми; оцінка зовнішніх можливостей; формулювання цілей і вибір завдань; рішення про портфельної стратегії; конкурентна стратегія; створення альтернативних проектів, їх відбір та реалізація.
За М. Мескон процес стратегічного управ...
