fy">) рівень вертикальної інтеграції;
) якість товарів і послуг;
) лідерство в галузі технології;
) позиції по витратах;
) використання виробничих потужностей;
) політика ціноутворення;
) структура власності;
) розмір підприємства;
) інтенсивність використання реклами.
Галузь може складатися з однієї стратегічної групи, коли всі продавці виступають на ринку з ідентичною стратегією, або, навпаки, вона може містити так багато стратегічних груп, скільки, власне, і є конкурентів на цьому ринку, кожен з яких застосовує свої власні, індивідуальні прийоми.
Карта стратегічних груп складається шляхом розміщення різних галузевих стратегічних груп відповідно до їх ринковою позицією на двомірної площини з використанням двох стратегічних змінних, що відкладаються по осях.
Процедура побудови карти стратегічних груп.
Встановлення конкурентних характеристик, що відрізняють компанії один від одного. Звичайними змінними є:
діапазон цін і якості (високий, середній, низький);
територіальне охоплення (місцева, регіональна, національна чи глобальна);
ступінь вертикальної інтеграції (часткова, повна або інтеграція відсутня);
діапазон асортименту продукції (вузький, широкий);
використання каналів розподілу (один, кілька, все);
ступінь пропонованого обслуговування (мінімальне, обмежене, повне).
Характеристики не повинні бути в значній мірі взаємопов'язані (не можна так: великий асортимент і безліч каналів розподілу, маленький асортимент і один канал розподілу).
Ринкові фактори, які вибираються для зображення на осях, найкращим способом повинні показувати відмінність у тому, як суперники розосередилися в конкуренції.
Нанесення компаній на двомірний графік відбувається з використанням пари дифференцирующих характеристик.
Слід об'єднати в стратегічні групи фірми, що потрапили приблизно в один і той же стратегічний простір. В ідеальному випадку розмір кола, що зображує кожну групу, повинен бути прямо пропорційний обсягу продажів групи у відповідній області позиційної карти.
При наявності більш ніж двох характеристик в якості змінних, слід скласти кілька карт, які дадуть різні уявлення про конкурентні позиціях та існуючих взаємодіях в ринкових структурах з боку пропозиції.
У вітчизняних умовах, коли конкурентне середовище тільки формується, аналіз стратегічних груп в більшості випадків проводити не має сенсу.
Основні висновки в результаті аналізу стратегічних груп:
) зміну ринкових умов часто має різний ефект для різних стратегічних груп;
) потенційна прибутковість різних стратегічних груп часто розрізняється через сили і слабкості ринкової позиції кожної з них;
) бар'єри для входу відрізняються для відповідних стратегічних груп;
) фірми в різних стратегічних групах часто відчувають різні ступені загроз з боку економічного потенціалу постачальників, споживачів і фірм виробників товарів-замінників у інших галузях;
) збільшення числа стратегічних груп в загальному підсилює внутрігалузеву боротьбу, однак фірми в одній стратегічній групі є більш очевидними суперниками, в той час як фірми із стратегічних груп, розташованих на мапі далеко один від одного, навряд чи можуть конкурувати взагалі.
1.3 Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства
Як правило, в економічній літературі виділяються наступні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства:
) оцінка з позиції порівняльних переваг - сутність даного методу полягає в тому, що виробництво і реалізація переважніше, коли витрати виробництва нижче, ніж у конкурентів. Основним критерієм, застосовуваним в даному методі, є низькі витрати. Перевагою методу є простота оцінки рівня конкурентоспроможності;
) оцінка з позиції теорії рівноваги - в основі даного методу розглядається положення, при якому кожен фактор виробництва розглядається з однаковою і одночасно найбільшою продуктивністю. При цьому у фірми відсутня додаткова прибуток, зумовлена ??дією, якого-небудь з факторів виробництва і у фірми немає стимулів для поліпшення використання того чи іншого фактора. Основним критерієм є наявність факторів виробництва, що не використовуються в повній мірі. Безсумнівною перевагою даного методу є можливість визначе...
