паритетних груп. Дуже поширені два протилежних феномена цього типу: В«сходженняВ» або зближення думок учасників групи в ході дискусії, і В«розбіжністьВ» або поляризація точок зору. Характер таких змін, їх інтенсивність, спрямованість залежать від багатьох чинників - масштабів, складності проблеми, її актуальності, знання її учасниками групи та ін
Особливе місце за значимістю і різноманіттю конкретних проявів займає феномен В«ефекту складуВ». Він проявляється в наявності стійкої залежності особливостей процесу прийняття рішень в групі від її кількісного і якісного складу. Так, дослідження залежності продуктивності спільних рішень від кількості членів групи показала, що занадто малі і дуже великі розміри групи негативно впливають на її рішення. Найбільш ефективні групи чисельністю чотири-вісім осіб. Але ця, оптимальна, величина варіантність і залежить від таких факторів, як структура групи, її зрілість, компетентність її членів і, звичайно, характер розв'язуваної проблеми. p align="justify"> Вплив якісних характеристик групи проявляється як залежність ефективності її роботи від ступеня її однорідності. Встановлено, що продуктивність процесу розробки рішення знижується не тільки в неоднорідних групах через проблеми сумісності, різних позицій і установок її членів, але і в максимально однорідних групах. У цьому випадку на прийняті рішення негативно впливає відсутність необхідної різноманітності думок, підходів, альтернатив. Дія ефекту складу впливає в підсумку на такі значущі параметри сумісних рішень, як час їх розробки, якість і ефективність. p align="justify"> Спільні рішення відрізняються великими витратами часу порівняно з індивідуальними. Крім того, в умовах групи індивіду рідко вдається повністю реалізувати свій потенціал, тому продуктивність групи зростає повільніше, ніж її розмір. У деяких дослідженнях наголошується, що індивідуальні рішення більш оригінальні, адаптивні, мають більш творчий характер у порівнянні з груповими. p align="justify"> В умовах ієрархічних груп дуже поширені також два протилежні феномена. Зміст першого, феномена помилкового згоди: окремі учасники групи демонстративно підкреслюють свою згоду з думкою більшості чи лідера, маючи власне відмінну думку. Причини такої поведінки можуть бути різні: небажання зіпсувати стосунки з керівником або групою, боязнь піддатися різкій критиці та ін
Зміст другого, протилежного феномена цього типу - демонстративне незгоду окремих учасників групи з думкою більшості. Воно може відбутися також по різним психологічним мотивам, наприклад, з прагнення виділитися, зафіксувати свою значимість як учасника групи. p align="justify"> Вплив ієрархії на процес розробки рішення проявляється в тому, що ієрархічні групи краще вирішують так звані добре певні, детерміновані завдання і гірше - невизначені, імовірнісні. Ієрархічні групи витрачають менше часу на вироблення рішення, ніж паритетні, в рівних за складністю завданнях. Ієрархічні групи відрізняються меншою новизною, оригінальністю і більшої стереотипністю рішень. Особливістю є і те, що в таких групах особи на вершині ієрархії, тобто керівник володіє значно більшими можливостями компенсувати недостатню компетентність групи при прийнятті рішень, ніж група в змозі компенсувати некомпетентність керівника. p align="justify"> Вплив психологічного чинника проявляється також у наявності зв'язку між стилем керівництва та процесом розробки, затвердження рішення. Американські вчені В. Врум і Ф. Йеттон обгрунтували наявність п'яти стилів керівництва. Кожен стиль відрізняється різною роллю підлеглих у процесі прийняття рішень. p align="justify"> Перший стиль, авторитарний, коли керівник самостійно приймає рішення, а підлеглі в цьому процесі не беруть участь. Другий стиль також авторитарний, але підлеглі беруть участь у процесі прийняття рішень. Роль їх обмежена збором і наданням керівнику інформації. p align="justify"> Третій стиль - індивідуально - консультаційний: керівник консультується з підлеглими, яких стосується рішення проблеми. При цьому він самостійно приймає рішення, і воно може відображати або не повністю відображати думка підлеглих. Четвертий стиль - консультаційно-груповий: керівник консультується з усіма підлеглими. Після цього він приймає рішення, яке може відображати або не повністю відображати думку підлеглих. П'ятий стиль - демократичний (повна участь). Керівник приймає рішення на основі узгодженого думки підлеглих. p align="justify"> Для обгрунтування керівником вибору В«стилю керівництваВ» з п'яти перерахованих Врум і Йеттон розробили сім критеріїв (або факторів): а) значення якості рішення, б) наявність достовірної інформації або досвіду у керівника; в) ступінь структурованості проблеми; г) значення згоди підлеглих з цілями організації; д) імовірність, що авторитарне рішення керівника отримає підтримку підлеглих; е) ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації; ж) ступінь ймовірності конфлікту м...
