, які володіють владою і повноваженнями для вирішення більше 85% проблем, але не можуть їх вирішити з необхідної ефективністю через внутрішні протиріч, закладених в систему управління, і виконавці, які можуть вирішити не більше 15% проблем, але не знають, як вирішити інші. p> Ми розглянули взаємини і мотивації між менеджерами різних підрозділів, а тепер визначимо, що ж рухає співробітниками компанії, що складаються в ієрархічній залежності. Бізнес-вертикаль така: виконавець - менеджер - топ-менеджер - акціонер. Більшість виконавців хочуть стати менеджерами, більшість менеджерів хочуть стати топменеджерів, а ті в свою чергу акціонерами, а не навпаки. Чим сильніше різниця у рівні доходу, тим сильніше таке прагнення. За великим рахунком перед людиною стоїть одна основна задача: отримати максимальний результат за мінімальний проміжок часу, і в цій гонці немає межі досконалості. Високе становище визначає рівень життя і свободи. Тут кожен вирішує, до чого він йде, яким бачить своє майбутнє. Питання тільки в тому, якими засобами людина домагається своїх цілей. У рамках нашого ланцюжка (Акціонер - менеджер - виконавець) спробуємо поміняти пріоритети і мотивацію, що може дати, на мій погляд, досить сильний ефект. br/>
Способи нематеріальній мотивації персоналу
Як було сказано на початку статті, в рамках 15% варіацій проблем з ефективністю роботи у нас не було, і якби виконавець міг застосувати більшу кількість варіацій, то ефективність його роботи підвищилася. У той же час ми розуміємо, що з ростом варіацій будуть збільшуватися і ризики, а в умови вирішення нашої задачі з підвищення ефективності це не входить. p> Як же збільшити продаж? Здавалося б, відповідь проста: посилити мотивацію, запропонувавши виконавцю за це грошову винагороду. Проте тут все не так просто. По-перше, не можна нескінченно підвищувати накладні витрати на одиницю продукції. По-друге, є інша важлива причина: постійне мотивування персоналу за рахунок бонусів від продажів формує уявлення про те, що це бонус за його зусилля з продажу продукту того якості, яку він змушений пропонувати. Виникає психологічна залежність між рівнем оплати праці та терпимістю до якості продукту з боку виконавця. Він продає цей продукт тільки на умовах, запропонованих службою персоналу бонусів, а це означає, що якщо їх прибрати, то у виконавця відбудеться переоцінка мотиваційної складової своєї роботи. Крім того, люди з часом починають сприймати бонуси як належне. Підрозділи, що не залучені в систему грошової мотивації, незадоволені таким станом речей, а це теж не сприяє конструктивному вирішенню проблем. p> Ймовірність налагодження творчого процесу поліпшення якості продукту падає там, де бонуси пов'язані тільки з кількістю (про якість доводиться нерідко забути). Додавання задачі у вигляді преміювання/депреміювання за якість обслуговування призводить до захисної реакції співробітника, коли він формулює відмову клієнту (якщо рішення виходить за рамки допустими...
