років. У відразу не можна змінити такий показник, як середній вік працюючих, особливо в організації, характер діяльності якої визначає дуже високі вимоги до знань, кваліфікації і досвіду персоналу.
Тому необхідно планувати довгострокові заходи. З 1998 р. були введені дві програми - прийому та адаптації молодих фахівців і поступового скорочення чисельності давно працюючих пенсіонерів.
Щорічно на роботу приймається 50 молодих фахівців, при цьому для їх залучення і утримання їм часто пропонуються умови кращі, ніж працюючим 'Для молодих фахівців розроблена програма адаптації, що включає тримісячне навчання без відриву від виробництва, причому вступне заняття проводить генеральний директор.
Пенсіонерам, давно працюючим, пропонується при звільнення вихідна допомога до 50 000 рублів залежно від терміну роботи на підприємстві.
Комплекс заходів привів до скорочення середнього віку на 1,1 року, і зараз середній вік становить 48,1 року.
Для виконання складних і нових замовлень у "НВО "Аврора" "необхідно підтримувати високий рівень кваліфікації персоналу і працювати в цьому напрямку на випередження. Тому складовою частиною планування персоналу є плани з навчання.
Щорічні плани навчання включають три складові:
1. Навчання безпосередньо у підрозділі. Керівники виходячи з поточних потреб підлеглих складають свої програми і доводять їх до служби управління персоналом.
2. Навчання на базі навчально-методичного центру підприємства. Програми складаються за пропозиціями підрозділів. Заняття ведуть провідні фахівці підприємства або запрошені фахівці з вищих навчальних закладів, провідні фахівці галузі. Навчаються в групі співробітники декількох підрозділів.
3. Направлення на навчання в сторонні організації, в тому числі навчання фахівців у вищих навчальних закладах за рахунок власних засобів. Якщо необхідно навчання специфічним питанням або потрібно навчання двох-трьох чоловік, організації вигідніше направити своїх співробітників в сторонні організації, а не запрошувати викладачів у свій навчально-методичний центр.
Забезпечити необхідний для виконання завдань вікової і кваліфікаційний рівень персоналу протягом тижня і навіть місяці неможливо. Тому планування персоналу включає в себе довгострокові перспективні програми з коригування середнього віку і навчанню. Саме т-кі програми і складають суть планування персоналу.
В
Варіант 4
1. Аналіз робіт та складання профілю компетенції. Взаємодія служби управління персоналом і лінійних керівників при проведенні аналізу роботи.
2. Проведення аналізу роботи в конкретної організації.
Методичні рекомендації з виконання
1. Відповідь на це питання має містити визначення поняття В«аналіз роботиВ», цілі, етапи і методи проведення даної процедури. Показати, як взаємодіє служба управління персоналом організації з лінійними керівниками при проведенні аналізу роботи і як складається профіль компетенції з використанням аналізу роботи.
2. Відповідь на це питання має містити приклад з практики проведення аналізу роботи в конкретній організації з Вашими коментарями.
Нижче наводиться приклад опису процедури аналізу роботи в компанії «²П-СИСТЕМИВ».
Аналіз роботи, проведений в компанії «²П-СистемиВ»
Компанія "ВІП-Системи" шість років працює на будівельному ринку. Компанія пропонує своїм клієнтам комплексне рішення завдань, передові будівельні технології та послуги, що дозволяють професійно виконати весь цикл робіт з будівництва та реконструкції. Незважаючи на те що в компанії працює всього близько двадцяти осіб, діяльність диверсифікована. Крім подання та продажу продукції таких провідних торгових марок, як В«Туго1itВ», В«Аt1аз СорсоВ», В«МungoВ» та інших компанія надає технічні консультації, а також має власну сервісну майстерню. Це пред'являє високі вимоги не тільки до кваліфікації фахівців і вмінню працювати з клієнтами, а й до внутрішньої організації роботи. Протягом останніх двох років у компанії відзначався значний ріст обсягів робіт, з'явилися нові напрями і нові посади. Це призвело до того, що старі посадові інструкції частково застаріли. З одного боку, з'явилася реальна потреба оновити інструкції, з іншого - з'явилася можливість підвищити ефективність роботи компанії шляхом внесення змін до посадових обов'язків та вдосконалення взаємодії між співробітниками. Намір провести в компанії атестацію зробило аналіз роботи необхідним.
Ірина Стрельникова, директор компанії "ВІП-Системи", прийняла рішення про проведення аналізу роботи. Були визначено мету - провести аналіз існуючої системи, виявити переваги і "Вузькі місця", внести необхідні коректування. Результатом повинні були стати опису та специфікація посад, включаючи взаємодію між посадами, а також опис ключових для компанії процедур.
Підготовчий етап включав в себе наступне:
