>
• вибір методу;
• виділення груп однотипних посад;
• розробка анкети;
• аналіз існуючих документів;
• підготовка персоналу до процедури аналізу робіт.
Процедура і методи аналізу робіт повинні були не тільки принести очікуваний результат, а й відповідати духу і стилю компанії. У компанії «²П-СистемиВ» склалася атмосфера відкритості, взаєморозуміння і взаємної поваги один до одного. Однією з умов, поставлених Іриною Стрельникової, було дбайливе ставлення до персоналу. Тобто крім виконання самого проекту необхідно було не тільки не налякати персонал можливими змінами, але і залучити його в роботу. Це логічно - залякування персоналу при будь-якій роботі неминуче призводить до зниження продуктивності праці і мотивації. Залученість і отримання зворотного зв'язку, навпаки, дозволяють не тільки підвищити мотивацію, але й зібрати найціннішу інформацію про роботу і шляхи її поліпшення.
Для проведення аналізу робіт було обрано поєднання двох методів - анкетування і інтерв'ювання за результатами аналізу анкет.
Перш ніж роздати анкету, колективу були пояснені мети роботи, Співробітників не змушували виконувати чужу і незрозумілу роботу, їх залучили до спільної діяльності.
Заповнені анкети дали достатньо цікаві результати. По-перше, відразу стало видно, хто більшою мірою зацікавлений у розвитку компанії. Майже всі анкети були заповнені дуже докладно, включаючи "Необов'язковий" розділ "Побажання, пропозиції, коментарі ". По-друге, пропозиції щодо поліпшення роботи були дійсно корисними. Проявився і рівень вимогливості персоналу до себе - Кожен по-різному відповів на питання про необхідні професійних, ділових і особистісних якостях на даній посаді (в одному випадку підлеглий виявився набагато вимогливішими до себе, ніж безпосередній керівник).
Наступні інтерв'ю дали ще цікавіші результати. Це було скоріше не інтерв'ю, а спільне обговорення з директором і консультантом завдань, що стоять перед компанією. Співробітники не тільки вносили пропозиції, що компанія повинна зробити для них, а й говорили про те, що вони можуть зробити для компанії. Наприклад, менеджери з продажу курирують різні продуктові лінії. Техніка досить складна, не можна бути фахівцям по всіх питань. Крім того, асортимент постійно оновлюється. У той же час клієнтам потрібні різні будівельні інструменти та механізми. Щоб вже на початковій стадії переговорів допомогти клієнтові вибрати саме те, що йому потрібно, все менеджери повинні бути знайомі з усіма новинками. Тому надійшла пропозиція "Знизу" - кожен менеджер з продажу проводить регулярне навчання колег і надає необхідну інформацію. Не тільки маркетолог, а й логістики, і комірник висловили бажання приєднатися до такого навчання. У результаті досягнуто кілька цілей - підвищення кваліфікації персоналу та найкраще обслуговування клієнтів. Важливо, що рішення не було спущено "зверху", а стало ініціативою рядових співробітників (вони самостійно поклали на собі додаткові обов'язки). Отже, його впровадження повинно пройти досить легко.
За результатами анкет і інтерв'ю було прийнято рішення про перерозподіл деяких обов'язків, коригуванню процедури замовлення товарів, коригуванні порядку взаємодії між відділом продажів і бухгалтерією, внесені виправлення в існуючі документи. Стало зрозуміло не тільки керівництву, а й співробітникам, як забезпечити взаємозамінність, що дуже важливо для невеликого колективу. Підсумком став пакет посадових інструкцій та опис декількох ключових процедур, в яких беруть участь різні відділи.
Безумовно, аналіз роботи не з'явився втіленням в життя всіх побажань співробітників. У керівництва є своє ясне розуміння того, куди йде компанія і як. Аналіз роботи та отримання первинної інформації дають можливість зробити рух по вибраному шляху найбільш ефективним, своєчасно визначити і усунути "вузькі місця", використовувати розумні пропозиції. Співробітники отримують можливість працювати в зрозумілою обстановці і направляти свої зусилля на обслуговування клієнтів, а не на подолання штучних перешкод.
Варіант 5
1. Підбір та відбір персоналу, адаптаційний період. p> 2. Політика конкретної організації з пошуку кандидатів на вакантні посади, характеристика процедури відбору персоналу. Пропозиції щодо вдосконалення сущес твующей системи найму працівників в організацію.
Методичні рекомендації з виконання
1. Відповідаючи на дане питання потрібно розповісти про джерела організації найму персоналу, про їх переваги та недоліках. Які існують методи оцінки та відбору персоналу? З яких етапів полягає процес відбору претендентів на вакантну посаду? Розкрийте зміст функцій підбору і розстановки кадрів. Що може зробити компанія для скорочення адаптаційного періоду нового співробітника?
2. Відповідь на це питання має містити інформацію про підбір і відборі персона...
