жерського (управлінського) потенціалу висуванця. При нелінійному підвищенні ризик подвоюється за рахунок можливу нездатність співробітника ефективно виконувати нові специфічні професійні функції. p> Кадрові переміщення у вітчизняних компаніях рідко об'єднані в систему заходів, чітко вписаних в стратегію і тактику посилення кадрового потенціалу компанії, виходячи з її поточних і прогнозованих потреб. У кращому випадку, безпосередній начальник або менеджер з персоналу встигає фіксувати досягнення провідних фахівців і вирішується взяти на себе відповідальність ініціювати їх просування по службових сходах, розмірковуючи таким чином: В«Якщо співробітник на попередньому місці роботиВ« тягне за трьох В», то справиться і на новому В»абоВ« Якщо співробітник В«оре як вілВ», то заслуговує підвищення В».
Подібна логіка міркувань і прийняття рішень в корені хибна. Дійсно, зустрічаються люди з гнучкою індивідуально-психологічною структурою, всебічно розвиненими здібностями і діловими якостями, які можуть адаптуватися практично в будь мінливих ситуації. Однак виняток, як відомо, лише підтверджує правило, яке свідчить: В«Нелінійні кадрові підвищення потребують поглибленого соціально-психологічного та професійного дослідження для визначення реального порогу компетентності фахівця або менеджера, висунутого на підвищенняВ». br/>
1.2 Потреба в персоналі
Інша проблема руху персоналу - визначення фактичної і прогнозованої потреби компанії в персоналі. Статистичні дані дозволяють вивести таку закономірність:
У молодих, активно зростаючих компаніях кількість персоналу менше розрахунково-необхідного, більшість співробітників змушені працювати В«за себе і за того хлопцяВ» (ставлячись до цього як до само собою зрозуміле).
У зрілих, стабільних компаніях, а також структурах з ознаками стагнації - кількість персоналу більше розрахунково-необхідного, багато співробітників схильні працювати В«в підлогу силиВ» (іноді самі того не усвідомлюючи).
Обидві тенденції в рівній мірі небезпечні для організації, якщо набувають статусу буденного стану речей.
Можна виділити три основні чинники, що характеризують першу із зазначених моделей організації роботи персоналу. Мова йде саме про модель, оскільки подібні організаційні структури, як правило, функціонують в такому режимі не ситуативно, а постійно. По-перше, ці структури зазвичай очолюють харизматичні лідери, здатні підпорядкувати людей своєму впливу (діючи цілеспрямовано чи інтуїтивно), об'єднати їх навколо В«високоїВ» мети або В«геніальноїВ» ідеї (реальної чи міфічної), підстьобувати ентузіазм співробітників особистим прикладом. По-друге, в подібній ситуації діє ефект В«врабативаемостіВ». Люди, які на психофізіологічному рівні не здатні працювати в такому режимі, дуже швидко залишають організацію, зате ті, що залишаються, настільки В«втягуютьсяВ» в подібний графік роботи, що вже не мислять себе без нічних чувань і розвозок по домівках під ранок. По-трет...
