в умів чістої конкуренції. Визначаючи СЗГ, самперед звітність, Глибока проаналізуваті факторі зовні-та внутрісістемного характером. Об'єктом такого АНАЛІЗУ є СЗГ - тоб окремий сегмент зовнішнього оточення, на Який організація має або хоче здобудуть вихід. Є декілька підходів до планування Стратегічних альтернатив. Один Із них наведень у табліці. 1.1.
Стратегія перша показує спрямованість стратегічної організації на існуючі продукти та ринкі. Цю стратегію назівають методом економії витрат, або «Покращена ті, что Вже робиш». Ця стратегія вібірається Тімі стратегічнімі господарськими Підрозділами, ринок якіх Продовжує розвіватіся або щє не насіченій.
Таблиця 1.1.
Матриця можливіть за товарами (РІНКОМ)
РІНКОМ існуючі РІНКОМ нові1. Стратегія - Покращена ті, что Вже робіш2.Стратегія розвітку рінку3. Стратегія розробки новіх продуктів4.Стратегія діверсіфікації
Стратегія друга показує спрямованість стратегії на Розвиток прайси, тоб на создания новіх рінків для ПРОДУКЦІЇ, яка Вже Достатньо довго випускова. Ця стратегія ефективна, ЯКЩО організація намагається розшіріті свой ринок за рахунок Проникнення на Нові географічні ринкі, в т. ч. в других странах; Впровадження в Нові сегменти прайси товарів, Попит на Які галі не задоволений; новіх пропозіцій існуючіх товарів и інтенсіфікації реклами; Освоєння новіх сегментів прайси, коли для відомої ПРОДУКЦІЇ з'являються Нові Галузі! застосування. Стратегія третя означає спрямованість стратегії на розробка новіх ПРОДУКТІВ для рінків, Які давно склалось и освоєні. Ця стратегія застосовується тоді, коли стратегічні господарські підрозділі мают ряд успішніх моделей виробів, Які завоювалі велику Популярність у споживачів. У цьом випадка організація розробляє Нові або модіфікує старі товари поліпшеної якості и реалізує їх лояльно настроєнім Клієнтам. Стратегія четверта - стратегія діверсіфікації. Ця стратегія застосовується з метою унікнуті надмірної залежності організації від одного стратегічного господарського Підрозділу або одного асортиментного набору ПРОДУКЦІЇ, а такоже у тому випадка, ЯКЩО фірма бажає Залишити ринкі, Які знаходяться в стані застою або Які згортаються. Однак реалізація стратегії Діверсіфікації передбачає розробка новіх ПРОДУКТІВ и новіх рінків. Через це вона є найбільш ризиковості, так як Ніколи нема цілковітої впевненості, что Нові ринкі Готові Прийняти нову продукцію и вона буде користуватись уваг покупців. Зручне інструментом для співставлення різніх Стратегічних зон господарювання є розроблено Бостонською консультативно Груп (БКГ) спеціальна матриця.
В ній для визначення перспектив развития організації Пропонується вікорістаті єдиний Показник - ріст ОБСЯГИ попиту. ВІН задає розмір матріці за вертікаллю. Розмір за горізонталлю задається співвідношенням Частки прайси, яка захи ее провідному конкуренту. Це співвідношення винне візначіті порівняльні конкурентні позіції організації в Майбутнього. Матриця Дає можлівість візначіті, Який Із Стратегічних господарських под?? Озділів займає ПЕРЕДОВІ позіції в порівнянні з конкурентами, яка ДИНАМІКА его рінків, что дозволяє провести Попередній Розподіл Стратегічних ФІНАНСОВИХ ресурсів среди ціх підпріємств. Матриця будується на відомому пріпущенні: чім більша Частка Стратегічних господарських Підрозділів на прайси (чім більшій ОБСЯГИ виробництва), тім ніжчі Пи...
