ї причини виникають з людської натури. Однак на них впливає життєвий досвід, позитивні чи негативні наслідки попередніх змін. Люди, що випробували на собі масу непотрібних змін, частих, але даремних реорганізацій, або яким завдали шкоди змінами, на перший погляд корисними, зазвичай стають дуже підозрілими. Це дуже важливо. Причини невдач часто шукають у внутрішньому опорі, хоча вони можуть бути іншими, наприклад поганий вибір нової технології або невідповідні організаційні умови для її застосування. У таких випадках опір змінам - лише симптом, причину якого слід виявити і усунути. Крім того, характери людей розрізняються по опору змінам і здатності пристосовуватися до них. На жаль, хоча це й не дивно, ті, хто найбільше потребують змін, часто більше всіх і чинять опір. Це може стосуватися окремих людей (як робочих, так і керівників), груп, організацій і навіть цілих людських спільнот. Далі розглянемо існуючі методи і стратегії протидії опору в організації.
1.2 Методи і стратегії протидії опору персоналу в організації
Будь-яка зміна необхідно починати з діагностики. Ця стадія є відправною точкою і пов'язана з визначенням, того, яке зміна необхідно і бажано. Саме тому дії, що вживаються на цьому етапі, необхідно приділити достатню час і увагу. Якщо етап діагностики береться до уваги або робиться погано, це майже гарантує провал наступних стадій процесу. Наслідки такого підходу очевидні: планове зміна терпить крах і не реалізується, або призводить до згубних результатів.
Здійснюючи будь-які зміни, слід пам'ятати, що співробітники навряд чи вітатимуть зміна, якщо воно не здасться їм привабливим і вигідним. Постарайтеся зрозуміти, де виникне опір в ході уп?? Авленія плановим зміною. У проведенні такого аналізу використовується модель, що ілюструє вплив згоди або, навпаки, незгоди на успішність планового зміни (табл. 1.3)
Таблиця 1.3 - Вплив згоди незгоди на успішність зміни в організації
Рішення / ізмененіеПроблема / потреба СогласиеНесогласиеСогласие Найвищі шанси домогтися успехаНебольшіе шанси домогтися успіху Незгода Середні шанси домогтися успехаМінімальние шанси домогтися успіху
Ця модель дозволяє зробити ряд корисних висновків. По-перше, слід, що задане планове зміна навряд чи буде успішним, якщо ті, на кого воно вплине, не погодяться з тим, що воно буде сприятливим, причому навіть у тому випадку, якщо вони погодяться з його необхідністю. Це видно з правого квадранта. По-друге, можна судити про умови, які повинні існувати або бути створені заради успіху планового зміни. Ці умови представлені в лівому верхньому квадранті - ситуація, коли ті, кого зачіпає зміна, згодні як з його необхідністю, так і з конкретним запропонованою зміною. Лівий нижній квадрант моделі показує, що для розумного шансу на успіх мінімальною вимогою буде згода людей, порушених зміною, з існуванням потреби або проблеми, які вимагають деякого зміни. Умови, представлені в правому нижньому квадранті, напевно зажадають більше часу і зусиль для успішної реалізації змін. Витрачені час і зусилля повинні бути спрямовані на досягнення умов, представлених в лівому верхньому квадранті, тобто «Зміщення по діагоналі» тих, кого зачіпає зміна.
Модель участі: освіта та консультування, участь і залу...
