их показників (доступні розмір і дюрація операцій, доступ до ресурсів, міжнародні рейтинги, можливість інвестицій), так і з точки зору кількості та якості фізичної інфраструктури (зокрема, унікальна збутова мережу для роздрібних і корпоративних клієнтів);
бренд і репутація Банку, в першу чергу пов'язані з величезним ресурсом довіри Банку з боку всіх категорій клієнтів;
колектив Банку і значний накопичений досвід. Велика кількість досвідчених кваліфікованих фахівців, величезний управлінський досвід в рамках найбільшого міста світу, процеси і системи, які в цілому справляються з завданнями унікального масштабу і складності.
У той же час робота Банку на сьогоднішній день пов'язана з низкою серйозних недоліків, без подолання яких не можна говорити про реалізацію його потенціалу розвитку. До них відносяться:
низька ефективність використання двох найважливіших конкурентних переваг Банку: збутової мережі та клієнтської бази, що пов'язано з недостатньою організацією клієнтської роботи і нерозвиненими навичками і системами продажів і обслуговування. Проявами цього є низький рівень перехресних продажів, низький рівень доходів від багатьох продуктів, недостатнє охоплення потенційної клієнтської бази;
низька якість обслуговування з погляду швидкості прийняття рішень, складності процесів і процедур, рівня спілкування та взаємодії між Банком і клієнтом, а також зручності і функціональності філій Банку. На думку клієнтів, Банк суттєво відстає за рівнем обслуговування від основних конкурентів;
виключно низький рівень продуктивності праці. За цим показником Банк сильно програє не тільки банкам розвинених країн (ряд яких вже прийшли на російський ринок), але і банкам ринків, що розвиваються. Основні причини цього: зайва громіздкість і складність бізнес-процесів, низький рівень спеціалізації і поділу праці;
відсутність уніфікації бізнес-процесів в масштабі Банку, що унеможливлює використання економії на масштабах і впровадження сучасних інформаційних технологій;
низький рівень автоматизації і велика кількість ручної праці;
децентралізація операцій і функцій підтримки. У результаті багато хто з систем і процесів Банку погано масштабуються, а зростання обсягів бізнесу не призводить до зростання ефективності;
недостатньо ефективні та витратні системи управління ризиками. Більшість з них сьогодні є розподіленими, недостатньо формалізованими і погано масштабованими. Також у ряді випадків баланс між контролем ризиків і прибутковістю занадто сильно зміщений у бік недопущення ризиків. У результаті Банк несе високі витрати на здійснення контролю, які не дають очікуваної віддачі, і недоотримує доходи;
слабкі сторони корпоративної культури Банку, насамперед надлишковий бюрократизм, недостатня відповідальність за підсумковий результат роботи Банку і якість клієнтської роботи, недостатнє прагнення до вдосконалення і розвитку.
На малюнку 3 вказана частка Московського банку Ощадбанку в різних сегментах російського фінансового ринку.
Рис. 3. Частка територіального банку Ощадбанку на ринку м Москва
З малюнка 3 видно, що Московський банк Ощадбанку Росії займає основні частки майже у всіх сегментах фінансового ринку Москви, займаючи в рейтингах по всіх сегментах 1 місця.
Принципово важливим напрямком розвитку Банку стануть максимальна орієнтація на клієнта і в цьому сенсі перетворення Ощадбанку в «сервісну» компанію. Це означає, що Банк буде прагнути задовольнити максимальний обсяг потреб у фінансових послугах кожного свого клієнта і тим самим максимізувати свої доходи від кожного набору клієнтських відносин.
Радикальна зміна технологій, в першу чергу в області Інтернету, цифрових, мобільних і соціальних платформ, обумовлює значні зміни в перевагах клієнтів, їх моделях поведінки і прийняття рішень. Це створює нові виклики та можливості для Ощадбанку:
для всіх клієнтів (особливо роздрібних і представників малого та мікробізнесу) стає критичним доступ до банківських послуг в будь-який момент часу і з будь-якої точки, в якій вони можуть перебувати, з використанням будь-кращою ними технології;
різко зростають очікування і вимоги клієнтів з погляду оперативності взаємодії з банком, а також персоналізації і кастомізації пропозицій;
як фізичні, так і юридичні особи очікують все більшого рівня зручності банківських послуг, а також їх інтеграції з бізнес-процесами і своєю щоденною поведінкою. Все більшу цінність набуває час;
істотно зростає швидкість доступу клієнтів до будь-якого обсягу інформації. З одного бок...
