на, 2004). Гнучкий бюджет доцільно складати в тому випадку, коли є параметри, які не залежать від підприємства, але роблять істотний вплив на результати його діяльності. Такими параметрами можуть бути ціна продажів, обсяг попиту, ціна ресурсів (наприклад, коли основним ресурсом є нафта) та інші зовнішні фактори, що впливають на роботу компанії.
Принцип єдності бюджетних форм
Усі бюджетні форми (таблиці) повинні бути однаковими для всіх центрів обліку. Особливо це актуально для холдингів, до складу яких входять різні підприємства. Якщо кожен завод буде використовувати свої власні форми, то у фінансової служби керуючої компанії основна частка часу буде йти на консолідацію даних, а не на планування та аналіз результатів (Асаул, 2004).
Такий же стандартної і заснованої на єдиній методиці повинна бути процедура заповнення бюджетів на різних підприємствах холдингу, а також на рівнях центрів фінансової відповідальності в рамках підприємств. Відповідно єдиними повинні бути і строки подання бюджетів підрозділами холдингу в керуючу компанію.
Принцип фінансової структури
Перш ніж впроваджувати систему бюджетування, компанії необхідно створити фінансову структуру, яка може бути побудована за іншими принципами, ніж організаційна структура. Ефективно працююча система бюджетування припускає істотне зміна системи управління, пов'язане з делегуванням повноважень і відповідальності на нижчі рівні управління. Зокрема, необхідно, щоб певні повноваження з планування, узгодженню і коригуванню бюджетів, а також відповідна відповідальність їхнє виконання були делеговані формованим в процесі розробки системи бюджетування центрам фінансової відповідальності (ЦФО). Якщо керівництво компанії не готове до такої докорінної реорганізації системи управління, то впровадження системи бюджетування буде в значній мірі безрезультатно.
Якщо ж компанія проводить реструктуризація з метою підвищення ефективності роботи системи бюджетування, то в залежності від категорії центру обліку (будь це центр отримання прибутку або джерело виникнення витрат) повинні бути розроблені різні системи критеріїв для оцінки ефективності діяльності цих підрозділів. Далі, розробивши фінансову структуру, підприємство виявить кількість рівнів збору бюджетної інформації і залежно від цього зможе сформувати графік складання бюджетів для кожного центру обліку.
Варто відзначити, що для впровадження такого проекту компанія повинна знаходитися в стабільному фінансовому пол?? жении, що дозволяє виділити необхідну кількість ресурсів (фінансових, часових і кадрових). Наприклад, якщо підприємство перебуває у фінансовій кризі і має проблеми з платоспроможністю, то в цій ситуації кращою моделлю управління буде концепція централізація влади, яка дозволить встановити жорсткий контроль над фінансовими потоками і приймати оперативні рішення, не витрачаючи час на зайві узгодження в пошуках оптимального варіанту. Тому в цей період впровадження системи бюджетування буде не найкращою ідеєю.
Принцип процесно-орієнтованого бюджетування
Не варто починати впровадження систем планування і бюджетування, поки технології процесів в компанії не досить ясні. Дуже часто удосконалення в процесах планування - у формі реалізації проектів - починаються з бажання змінити також і організаційну систему. Спочатку потрібно розробити та погодити процеси підприємства, а потім вибрати і впровадити відповідну систему.
Процесно-орієнтоване бюджетування підтримується У. Т. Маком і М. Л Рушем, A. Нейлі, ME Стівенсом, T. Ліббі і Р. M. Ліндсі, Х. Бенг та іншими вченими. На думку цих дослідників, бюджет в першу чергу служить для цілей планування. На відміну від традиційного бюджетування, ПОБ направлено на горизонтальне, а не вертикальне бачення компанії. Також ПОБ підвищує ефективність обліку непрямих витрат та методику їх розподілу, що дозволяє більш точно розрахувати собівартість продукції.
Принцип прозорості інформації
Вдала постановка бюджетування в компанії безпосередньо залежить від того, наскільки добре співробітники розуміють суть і корисність цього заходу. А пояснити це повинен саме фінансовий директор.
Для того щоб виключити можливість спотворення інформації та посилити контроль за виконанням бюджету, фахівцю, анализирующему дані підсумкових бюджетних форм, необхідний доступ до бюджетам кожного центру обліку, а також до операційних бюджетам в рамках самих центрів обліку, аж до самого нижнього рівня. Крім того, він повинен мати інформацію про те, в якій стадії знаходиться формування бюджетів на всіх нижчих рівнях. І якщо якийсь підрозділ представило бюджет пізніше, ніж потрібно, то фінансист, відповідальний за бюджетування, повинен своєчасно отримати інформа...
