використовували сучасні підходи та технології в галузі управління персоналом, спрямовані на зближення інтересів працівників з інтересами ВАТ «ТМТП».
Компанія продовжує зберігати діючу вертикально орієнтовану структуру управління трудовими ресурсами: підрозділ знаходиться в подвійному підпорядкуванні - вищого функціонального керівника та лінійного начальника, повноваження, яких закріплюються в організаційних схемах управління та посадових інструкціях.
Основу нормативної бази компанії в сфері управління людськими ресурсами визначають наступні стандарти та нормативні акти:
стандарт управління персоналом;
правила внутрішнього трудового розпорядку;
посадові інструкції;
колективні договори;
угоди та індивідуальні трудові договори;
нормативні документи, що регламентують статус служб управління персоналом та соціального розвитку, питання стимулювання працівників, їх соціальної та моральної відповідальності;
інші правові та нормативні акти.
Кваліфікаційний і чисельний склади працівників зайнятих морськими перевезеннями повинен забезпечувати чітке виконання постановлених стратегічних завдань ВАТ «ТМТП». У зв'язку з цим великого значення набуває вдосконалення системи оплати праці працівників, яка включає в себе мотиваційні механізми, що забезпечують підвищення продуктивності та ефективності праці як основної умови зростання заробітної плати, тим самим активізуючи трудовий потенціал компанії.
Говорячи про трудовий потенціал, слід зазначити, що дане поняття є сукупністю можливостей використання живої праці, які визначаються на підставі характеристик, які мають вплив на ефективність трудової діяльності. Це дає можливість визначення його як ресурсу і резерву живої праці, яким володіє працездатне населення [13].
Характеризуючи трудовий потенціал потрібно відзначити такі його складові як: здоров'я, професіоналізм, ресурс робочого часу. Дані компоненти можна віднести до частково самостійним видам економічних ресурсів. Тривалий час основний упор робився на забезпеченості ресурсами робочого часу, тобто чисельності персоналу, але сучасне виробництво вимагає зміни пріоритетності в сторону оцінки творчого потенціалу, активності трудового колективу і окремих його членів, освіченості і професіоналізму, а також моральної складової, як важливого економічного ресурсу. Сукупність індивідуального трудового потенціалу кожного працівника задіяного у виробничому процесі створює трудовий потенціал всієї компанії.
Малюнок 2 - Структура трудового потенціалу компанії
Ефективне управління трудовим потенціалом галузі вимагає наявність раціонально розробленої системи по стимулюванню праці, що містить в собі створення відповідних умов праці, що приймають форму комплексної матеріальної і моральної системи стимулів для досягнення поставлених стратегічних та оперативних цілей компанією та що впливають на поведінка працівника. Основними чинниками, визначальними мотиваційний фонд, є: рівень заробітної плати та додаткових виплат; умов праці; гарантій зайнятості; займаної посаду; трудової політики підприємства; змістовності робіт; ступеня особистої відповідальності і самостійності працівника; його професійне просування по кар'єрних сходах; і не менш важливий процес саморозвитку працівників.
Працівникові компанії повинні бути дані наступні соціальні гарантії:
належне і справедливу винагороду за працю;
безпеку і належні умови праці;
безпосередня можливість використання і розвитку своїх здібностей, задоволення потреби в самовираженні та самореалізації;
можливість професійного росту і впевненість у майбутньому;
хороші взаємини в колективі;
правова захищеність працівника;
суспільна корисність праці.
Мотиваційна система праці повинна забезпечувати дотримання таких найважливіших принципів:
виконання актуальних завдань мотиваційної політикою;
наявність взаємозв'язку між формою оплати праці, преміюванням і конкретними результатами діяльності;
створення та впровадження критеріїв кількісної та якісної оцінки праці;
нарахування оплати праці залежно від кількості і якості виконаних робіт, без зрівняльних підходів;
застосування додаткових заходів зі стимулювання (матеріальних, моральних, соціальних) до працівників, результативність робіт яких перевищує середні показники по підрозділ...
