інських дій;
- пріоритетність рішень;
- деталізованість розробок;
- використовувані людські ресурси управління;
- точність контролю та оцінки;
- превалюють інтереси учасників процесу прийняття рішень;
- ставлення до ризику, ступінь ризику і наслідки реалізації ризикових рішень.
Виходячи з різного розуміння стратегічного і тактичного планування, можна відзначити, що існують досить різні оцінки цього горизонту. Так, наприклад автор великої кількості книг А.Т. Зуб визначає його від трьох до десяти років для стратегічного і від кількох тижнів до трьох років - для тактичного планування. У той час як І. Ф. Симонова рекомендує розглядати цей проміжок від року до п'яти років для тактичного і понад п'ять років - для стратегічного. Ідеєю для стратегічного планування виступає конкретно вищий менеджмент, а для тактичного виступає середній менеджмент.
Більш того створення стратеги і тактики будь-якої організації реалізується в умовах невизначеності. Її породжують як процеси поза організації, так і всередині неї. Зовнішня Середа володіє нестійкістю дії факторів, що змушують конкретну організацію змінюватися. Невизначеність внутрішніх чинників визначається взаємозв'язком і взаємозалежністю компонентів і підсистем організації як складної системи. Однак найбільш точно і детально моделювати поведінку складних систем можна; можна лише виявляти і передбачати тенденції їхнього саморозвитку. Звідси виходять наступні відмінності стратегічного і тактичного планування: в першу чергу уривчастість і системність процесу управління, а також переважання в стратегічному управлінні «м'яких» проблем, тобто таких, які характеризуються невизначеністю вихідних параметрів і граничних умов. Уривчастість означає, що стратегічні рішення приймаються, не так часто, а їх реалізація вимагає тривалого часу, іноді декількох років. Потрібні дуже серйозні причини, щоб призупинити розвиток вже прийнятої для реалізації стратегії. Тактичне управління у меншій мірі переривчасто, планування здійснюється з більшою частотністю, завдання носять менш розтягнутий у часі характер; воно має справу, як з «м'якими», так і з «жорсткими» проблемами, але в більшій мірі з останніми (на відміну від стратегічного).
При стратегічному плануванні важливо на ранніх етапах процесу висунути і розглянути максимально можливу кількість альтернатив. Ця процедура знижує ступінь ризику помилки планування, яка може коштувати дорого. Однак, чим більше альтернатив, тим більше потрібно докласти зусиль і часу для їх оцінки. У разі тактичного управління менеджери мають справу або з добре структурованими, «жорсткими» проблемами, вирішення яких запрограмовано, або з «м'якими» рішеннями, але з невисоким ризиком серйозного збитку при помилці.
Для розробки стратегії необхідний великий обсяг інформації, одержуваної з різних джерел і про найрізноманітніших процесах, як у зовнішньому оточенні організації, так і під внутрішньоорганізаційні системах. Важко визначитися в зборі даних, особливо якщо на їх основі робляться екстраполяції майбутніх тенденцій розвитку чинників і процесів, часто тут вирішальними факторами є інтуїція і досвід. Процеси ж збору інформації для тактичного управління значною мірою формалізовані, джерела її стабільні і знаходяться всередині організації, якість і достовірність даних інформації можна проконтролювати. При цьому можна ширше використовувати машинну обробку інформації та автоматизовані системи управління. Між стратегічних і тактичних рішень існує тісний зв'язок. Оскільки тактичні рішення завжди є елементом виконання стратегії і націлені на досягнення перспективних цілей. Тому стратегія формулюється в більш загальних рисах, менш деталізовано, що диктується тимчасовим лагом.
Різниться і використання людських ресурсів. Стратегічне управління здійснюється вищим управлінським персоналом. Часто вимагає залучення зовнішніх і внутрішніх консультантів. Велика роль також груп людей, зацікавлених в успіху організації або намагаються вплинути на процес стратегічного управління - стейкхолдерів. Витрати на людські ресурси в процесі стратегічного управління високі. Тактичне управління здійснюється середнім і лінійним управлінським персоналом (залежно від трактування «тактичного планування»), і витрати на нього включаються у витрати на заробітну плату.
Відмінності є і у вимогах до контролю та оцінки наслідків управлінських дій. Ефективність прийнятих стратегій оцінювати набагато складніше, ніж результати стратегічного управління. Наслідки стратегічних рішень можна з достатньою повнотою оцінити лише з часом, коли стає важко, а іноді й неможливо виділити ступінь впливу тих чи інших факторів на процес реалізації стратегії. Наслідки тактичного уп...
