p>
Внутрішній ринок капіталу
Реконструювання
Стратегією, протилежній диверсифікації, може бути створення стратегічного альянсу між двома або більше компаніями в області вартості, ризику і прибутків, пов'язаних з використанням нових можливостей бізнесу (наприклад, при НДДКР). Однак при цьому є ризик доступу партнера до ключової технології. p> Для диверсифікованої компанії її стратегія повинна зробити з неї щось більше, ніж суму СЗГ. Вона полягає у діях із завоювання позицій у різних галузях і поліпшенню менеджменту кожної СЗГ і всього їх комплексу (рис.2).
Рис.2. Компоненти стратегії диверсифікованої компанії
Слід звернути увагу на чотири найважливіших боку корпоративної стратегії діверсіціфірованной компанії:
1. Дії по завершеності диверсифікації.
Перше положення диверсифікації полягає в тому, що портфель СЗГ повинен складатися з різних СЗГ (Нових, зрілих і т.д.). Частиною цієї стратегії є рішення, чи буде диверсифікація вузької (в невеликому числі галузей) або широкою (у багатьох галузях), а також, то як компанія буде позиціонуватися у вибраних галузях.
2. Управління диверсифікованої компанією і розширення спільних дій існуючих СЗГ. p> Після вибору позиції в існуючих СЗГ корпоративна стратегія повинна концентруватися на шляхах поліпшення діяльності набору СЗГ. Повинні бути прийняті рішення про посилення довгострокових конкурентних позицій і, таким чином, прибутковості, а також про інвестиціях в СЗГ. Повний план управління портфелем зазвичай включає стратегію швидке зростання в найбільш сприятливих СЗГ, підтримку інших СЗГ, організацію перебудови в слабких СЗГ з потенціалом і "роздягання" СЗГ, які неперспективні в довготривалому плані.
3. Знаходження шляхів посилення синергізму серед відносно незв'язаних СЗГ і перетворення його в конкурентну перевагу.
При пов'язаної диверсифікації деякі СЗГ використовують подібні або доповнюють технології, схожий спосіб дій, однакові канали розповсюдження, одних споживачів або інші показники синергізму. Це дозволяє створити сприятливі можливості для передачі технологій, широкої експертизи шляхів зниження витрат, посилення конкурентного статусу і є істотним джерелом конкурентних переваг (тобто повинен забезпечуватися ефект 2 +2 = 5).
4. Встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування ресурсів корпорації в найбільш привабливі СЗГ.
В
4. Можливі шляхи диверсифікації
Шлях перший: освоєння нових сегментів. Можна з достатньою впевненістю прогнозувати, що в недалекому майбутньому структура російського ринку істотно зміниться. Слідом за вже відбуваються структурними змінами в торгівлі та дистрибуції, викликаними розвитком роздрібних мереж, починаються структурні зміни в промисловості. Виробничі компанії відмовляються від не ключовим для них операцій і переходять на аутсорсинг, і це стимулює розвиток спеціалізованих компаній, готових скласти конкуренцію неефективним внутрішнім підрозділам. Для багатьох фірм відкривається унікальна можливість В«зловити хвилюВ» і стати лідером на формуються і бурхливо зростаючих ринках. Напевно, цією можна пояснити впевненість керівництва російської фірми РІАТ у перспективності бізнесу автокомпонентів, що виразилася в рішенні про реалізації компанією РІАТ інвестиційного проекту загальною вартістю близько $ 30 млн. Проект передбачає, зокрема, придбання новітньої французької технології, що дозволяє випускати пластик з оптимальним співвідношенням ціни і ка пра ці. Приклад швидкого розвитку бізнесу автокомпонентів - дуже яскрава характеристика процесу спеціалізації складальних заводів на основних операціях. За три роки РІАТ освоїв 30 моделей сидінь для ряду автобусних, автомобільних і тракторних заводів, відмовилися від власного виробництва сидінь. У планах компанії на найближчі роки - освоєння п'яти-шести зростаючих сегментів на ринку, причому не тільки хімічної продукції, із загальним обсягом продажів $ 50-60 млн на рік.
Іноді для створення нового сегменту буває досить уважно вивчити західний досвід і виявити цінну для освоєння в Росії ідею. Саме таким чином на РІАТ знайшли порожню поки що нішу на ринку - машину, обладнану системою В«МультівіхрьВ», зі змінними кузовами, тобто багатофункціональний автомобіль. Економічна ефективність використання такої машини для деяких груп споживачів очевидна.
Шлях другий: альянси . У російській практиці успішні альянси з закордонними компаніями поки що рідкість. За оцінкою фахівців, не тільки російські, але й західні менеджери часто не можуть сформулювати стратегічно і економічно зрозумілу причину свого інтересу до альянсу з конкретною компанією. Ось яким чином пояснює інтерес компанії В«Севесталь-АвтоВ» до альянсів її Генеральний директор Павло Лукша: В«Російські підприємства автомобільної промисловості, в принципі все машинобудування, були вертикально інтегрован...
