і всередині одного заводу. Тому виходить, що заготівельні виробництва - це не окремий бізнес, у якого ми щось купуємо, а наші цехи. Це нас не влаштовує. Ми не розуміємо, де ми заробляємо, а де втрачаємо. Тому є ідея розділити завод на кілька частин, вибудувати досить зрозумілу вертикальну ланцюжок відносин між постачальниками і споживачами, і тоді у нас з'являється можливість технологічно розвивати заготівельне виробництво в партнерстві з міжнародними компаніями, що спеціалізуються на будь-яких комплектуючих В». Нещодавно В«Северсталь-АвтоВ» передала в управління голландської інжинірингової компанії Gemco ливарне виробництво Заволзького моторного заводу.
Для багатьох російських компаній найбільш реальним способом подолати відставання є вступ до альянсів із зарубіжними партнерами і купівля ліцензій. Зрозуміло, що Росія - це поки ще досить привабливе місце для зарубіжних компаній з точки зору дешевих людських та енергоресурсів, і є речі, які цікаві нам, тобто можливо взаємовигідне розподіл праці.
Аналізуючи досвід альянсу ТНК і ВР, Тетяна Магаршак, старший радник ТНК-ВР, відзначає, що успішні альянси повинні бути альянсами рівних, і створювати реальні стратегічні переваги кожної із сторін.
Шлях третій: зарубіжні ринки. Чим більше спеціалізована компанія, тим виразніше вона відчуває обмеженість обсягу внутрішнього ринку. Тоді й виникає питання: диверсифікуватися, освоювати нові продукти в Росії, або спеціалізуватися, здійснювати експансію бізнесу на зовнішній ринок? Зазвичай російські компанії-лідери обирають диверсифікацію. Найближчим часом В«Уральська хімічна компанія В»опиниться в такій ситуації по основних видах своєї продукції, зайнявши від 50 до 80% обсягу внутрішнього ринку з різних видів синтетичних смол. Як відзначає менеджер компанії Андрій Гур'янов: В«Цікаві динамічні ринки, рождающие незадоволений попит і на яких ми були б конкурентоспроможні. Тільки він може стимулювати наш розвиток. Ми сьогодні головні постачальники смол для російських автозаводів. От якби хоч на одному з них зробили інвестиції в нові ливарні технології, які б пред'явили новий попит на ливарні смоли. Природно, ми змушені були б іти за цим попитом і нові технології розробляти, купувати патенти, ліцензії. І потім це можна б було переносити, пропонувати цей продукт іншим країнам, що розвиваються, які за тому ж шляху йдуть В». Компанія активно освоює ряд перспективних ніш на зарубіжних ринках, зокрема - на ринку Китаю, але експорт не є стратегічним пріоритетом розвитку.
Менеджери зазвичай вказують на відсутність продукту, який міг би бути конкурентоспроможним на зарубіжних ринках. Це справедливо, але навряд чи з цього випливає, що перспектив немає взагалі. Швидше треба орієнтуватися на поступовий рух до створення такого продукту. Генеральний директор компанії РІАТ Володимир Пономарьов, наприклад, упевнений, що без досягнення бізнесом автокомпонентів компанії РІАТ міжнародного рівня конкурентоспроможності у нього немає майбутнього. Він оцінює термін вирішення цього завдання в три роки. Вирішуватися вона буде поетапно: В«На першому етапі ми плануємо стати кращими серед постачальників сидінь для російських автозаводів. На другому етапі ми хочемо, щоб наша продукція була затребувана новими складальними підприємствами, які створюються в Росії. І тільки зарекомендувавши себе і захопивши частку ринку в роботі зі складальними виробництвами іноземних компаній, ми будемо вважати себе готовими для того, щоб починати планувати і діяти на міжнародному ринку В».
Звичайно як основного експортного ринку для російських компаній розглядається ринок країн, що розвиваються. Але ряд підприємців вважає, що реально освоювати і ринки розвинених країн. Так, вони бачать відмінні перспективи розширення ринкового сегмента мотоциклів В«УралВ» в США, куди в останні роки їх продається більше всього. Для того щоб успішно працювати на зарубіжному ринку, треба на ньому постійно бути присутнім - Ирбитский мотозавод відмовився від роботи з ексклюзивним дистрибутором фірмою В«Урал-АмерикаВ» і почав працювати з дилерами безпосередньо.
Отже, проведений опитування менеджерів і аналітиків дозволяє зробити прогноз, що процес спеціалізації буде активно розвиватися в найближчі роки. І в ситуації, ситуації критично важливе значення для компаній набуває оцінка часу, наявного в їх розпорядженні, для прийняття та реалізації рішень з реструктуризації.
Висновок
В якості висновку резюмуємо основні положення курсової роботи:
В· Диверсифікація збільшує дохід при оптимізації портфеля, реструктурування, передачу мистецтв, розподілі ресурсів. Диверсифікація за іншими причин не сприяє зростанню доходів.
В· Витрати на управління при диверсифікації залежать від числа СЗГ в компанії і суттєвості координації між ними.
В· Пов'язана диверсифікація переважніше незв'язаної, так як компанія діє в...
