напрямки кадрової роботи, як правило, регламентується сформованими або УЯВНОЮ принципами кадрової політики, існуючими в організації.
Для відкритої кадрової політики найбільш типові наступні мети проведення оцінки [1, с.13]
В· діагностика рівня професійної підготовленості для зіставлення з вимогами робочого місця або порівняння кандидатів, що претендують на одне робоче місце;
В· вивчення професійної спрямованості для прискорення процесів адаптації та входження в робочий ритм;
В· атестація, оцінка ефективності для прискорення процесів посадового зростання і ротації;
В· широке збір індивідуальної інформації з метою формування великого банку потенційних кандидатів на роботу.
У ситуації закритої кадрової політики реалізуються наступні цілі при оцінці персоналу:
В· збір інформації про потенційні можливості і темпах професійного зростання для планування кар'єри;
В· використання оцінки в якості засобу підвищення рівня компетентності управлінського персоналу;
В· індивідуальна діагностика з метою профорієнтації.
В В
1.2. Система і методи оцінки управлінського персоналу
на підприємстві
Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні і достовірні дані. Чим вона суворіше і визначенішим, тим вище ймовірність отримати достовірні і точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи в шість етапів [17, с.33]:
1. Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки.
2. Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, наскільки часто і кому слід проводити оцінку.
3. Зобов'язати певних осіб робити оцінку результативності праці.
4. Поставити в обов'язки особам, проводять оцінку, збирати дані по результативності праці працівників.
5. Обговорити оцінку з працівником. p> 6. Прийняти рішення і задокументувати оцінку.
Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. У практиці більшості фірм США цим займається менеджер - керуючий. Крім нього в ряді випадків цим займаються [18, с.12-13]:
1. Комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником.
2. Колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі.
3. Підлеглі оцінюваного. p> 4. Будь хто, не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає великих витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливій посаді. Можливо використання подібного варіанту також у випадках, якщо необхідно боротися із звину...
