організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у відносно стабальних зовнішніх умовах. p> Методи моделювання звичайно забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб в організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріевпотребностей в персоналі.
Якщо брати до уваги історію, то прогнози, засновані на судженнях, використовувалися частіше ніж ті, які Підставою на використанні математики. Методи експертних оцінок - більш прості і зазвичай не вимагають складних досліджень. Однак зараз, враховуючи швидке збільшення числа ПК, можна припустити що методи, засновані на математиці, будуть використовуватися частіше.
Окремо виділяю методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому слід розрізняти:
- загальну потребу в персоналі, що представляє собою всю чисельність персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба в кадрах),
- додаткову потребу, кількість працівників, яка необхідно в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлене поточними потребами підприємства (нетто-потреба в кадрах).
m i * t I
* KHB
TPB * 60
Брутто-потребу можна визначити за допомогою штатних розкладів організації, аналізу поставлених завдань і статистичних методів по наступною формулою:
БПП =
Де БПП - брутто-потреба в персоналі, m I - кількість робочих процесів в плановому періоді, t I - середній час виконання кожного робочого процесу в хвилинах, ТРВ - тарифне робочий час планового періоду в годинах (іноді - з урахуванням понаднормових), КНВ - коефіцієнт браку часу для обліку перерв, відпусток, хвороби.
Якщо з кількісного значення брутто-величини відняти фактичний наявний склад персоналу і врахувати майбутні зміни в ньому (вихід на пенсію, переклади, звільнення), то отримаємо нетто-потреба в персоналі.
Якщо це величина позитивна, то виникають проблеми наймання персоналу, якщо негативна - його пристосування до потреб. 11
В
В§ 5. Розробка конкретних планів.
Як тільки вимоги до персоналу визначилися, повинні розроблятися плани дії для досягнення бажаних результатів. Якщо вимоги мережі вказують потреба для додавань, плани повинні робитися набирати, вибирати, орієнтувати, і готувати певні кількості і типи необхідного персоналу. Якщо зменшення в трудовому складі необхідно, плани повинні робитися так, щоб реалізувати необхідні коректування. Якщо час не має значення, природне зношування може використовуватися, щоб зменшувати трудові витрати. Однак, якщо організація не може надавати розкіш природного зношування, то число може скорочуватися або при зменшенні загального числа службовців чи при створенні інших коректувань, які не призводять до відставки службовців.
Є чотири базисних шляхи, як скоротити загальне число службовців:
(1) Скорочення виробництва;
(2) Закінчення строку, завершення;
(3) спонукання до раннього виходу у відставку;
(4) спонукання до добровільного відходу з посади. Скорочення вироб ництва, на противагу витіканню терміну, приймає що ймовірно, службовці будуть набиратися знову деякій кількості, але пізніше рпеделенной дата. Більшість планів ранніх відходів у відставку і відхід з посади забезпечує деяке фінансове спонукання до цих відставок. p> Підходи, що не приводять до відставки службовців включають
(1) рекласифікацію;
(2) пересилання;
(3) розподіл роботи. p> Перекласифікація включає або пониження в посаді службовця, пониження можливостей роботи, або комбінації цих двох. Зазвичай, рекласифікація супроводжується зменшенням оплати. Пересилання включає переміщення службовця в іншу частину організації. p> Розподіл роботи - установка, щоб обмежити скорочення виробництва і завершення через пропорційне зменшення годин серед службовців. p> Плани дії повинні плануватися поступово з виконанням
кадрового планування.
На організаційні цілі впливає велика кількість історичних і що відносяться до оточення факторів. Відносяться до оточення фактори будуть включати змінні типу економіки, конкуренції і технології. Коли організаційні цілі встановилися, вони транслюються в дивізіональні відомчі цілі.
Окремі менеджери визначають людські ресурси, необхідні для досягнення цілей. Відділ кадрового планування з'єднує і визначає загальний попит у персоналі для даної організації. p> Подібно до цього, мережа кадрових вимог грунтується на інформації, представленої на розгляд різними відділами організації у світлі доступного персоналу й очіку...
