за оновлення окремого ділового процесу. Якщо в організації не визначені процеси як такі, в цій якості виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови даного процесу і забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження і контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником реінжинірингу даного процесу. Робоча команда реінжинірингу - група працівників фірми (методисти, адміністратори, співробітники по забезпеченню якості виробів, документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти, розробники). Всі вони і здійснюють безпосередню роботу по реінжинірингу конкретного процесу. Швидко змінюється оточення може звести нанівець зусилля з поступового вдосконалення бізнес-процесів, що веде лише до незначних поліпшень. До того ж таке вдосконалення може виявитися надто повільним і запізнілим. Тому один з вирішальних факторів успіху реінжинірингу - стрімкість його перетворення в життя. Оскільки реінжиніринг припускає корінну ломку усталених управлінських функцій і характеру виконуваних робіт менеджерами, ініціювати й очолити цей процес має вище керівництво компанії, а її лідер повинен стати В«фанатикомВ» реінжинірингу. А фанатик, за визначенням видатного британського політичного і державного діяча Вінстона Черчілля, - В«це людина, яка не може змінювати свою думку і не хоче міняти тему обговоренняВ». p align="justify"> Не менш важливим фактором успіху (або провалу) реінжинірингу слід вважати налаштованість персоналу на рішучу і швидку перебудову не тільки і не стільки організаційної структури корпорації, а й (найголовніше і, мабуть, найважче) - на докорінна зміна самого характеру роботи кожного співробітника і його робочого оточення (готовність і вміння виконувати розширений коло робіт, нести відповідальність не тільки за свої власні дії, а й за результати командної роботи). Формування команд, що здійснюють реінжиніринг бізнес-процесів, вимагає значних інвестицій, необхідних для проведення первинного аналізу бізнес-процесів, їх перепроектування та подальшого впровадження в практику функціонування організації. br/>
.3 Результати проведення реінжинірингу
Після проведення реінжинірингу змінюється спосіб здійснення організацією своєї роботи. Співробітники працюють не окремо, а в процесних командах. В організації може зменшитися не тільки кількість компонентів бізнес-процесу, але й кількість рівнів управління. Скорочується кількість менеджерів, що несуть вузькоспеціальну відповідальність. Результатом реінжинірингу ставати перехід від узкофункціонального підрозділів до широко-спеціалізованим робочим групам, діяльність кожного співробітника перестає бути строго обмеженою однією дією, вона ставати багатоплановою. Підвищується рівень відповідальності персоналу за виконану роботу. p align="justify"> Таким чином, основними результатами проведення реінжинірингу можна позначити:
. Перехід від фун...
