цю інформацію він отримував від самих виконавців, може, відсотків на десять, дев'яносто відсотків інформації йшло від бухгалтера, диспетчера і клієнтів фірми. Простежити роботу кожного з них або поставити спостерігача він не міг, так що сказати, наскільки добре він знав, що роблять підлеглі, я не можу, але моя суб'єктивна думка - він мало цікавився роботою своїх водіїв, дбаючи лише про доходи фірми і стані автобусного парку .
5. Які документи, що регламентують діяльність працівників, існують в організації? - ніяких . Посадові інструкції були відсутні, режим робіт обмежувався графіком В«два через дваВ», денної норми ні по годинах, ні з вироблення не було - передбачався ненормований графік, залежний від надходження замовлень, правда, при цьому передбачалася гарантія зайнятості. Вона виражалася в угоді з клієнтами про мінімальний час замовлення: будь-яка машина повинна була відпрацювати в день мінімум 3 години (в ідеалі, мінімум - 5), як правило, сам замовник (чи то пак, я) шукав спосіб максимально укомплектувати день в цілях економії часу на подачу машини. Так що якщо й існували труднощі з тривалістю робочого дня і оплатою праці, то це або повна відсутність роботи, або занадто завантажений складний день.
Вимоги до роботи та експлуатації машин виражалися директором кожному співробітнику в усній формі, тому було можливо розбіжність між окремими рекомендаціями окремим працівникам.
6. Чи вміють керівники проводити оцінку? Чи вміють керівники конструктивно спілкуватися з підлеглими? - проблема, яка випливає з третього пункту: керівник фірми не був здатний сам конструктивно спілкуватися зі своїми співробітниками (виключаючи водіїв на мікроавтобусах - з трьома він коли- то починав транспортну діяльність, четвертий - їх спільний друг). Більш м'який підхід до працівників має бухгалтер фірми, її спілкування з співробітниками мало б кращий результат, ніж у директора, якби були відповідні повноваження.
7. Яку реакцію персоналу на майбутню оцінку ми очікуємо? Які методи ми можемо використовувати, щоб створити позитивне ставлення до проведення оцінки? - теж виходячи з третього пункту, ми можемо очікувати непередбачувану реакцію, якщо не проведемо попередню підготовку всіх учасників. Основний метод - роз'яснення причин, процедур і наслідків. Чим більш підготовленими до оцінки співробітники будуть, тим більш позитивним буде ставлення до неї.
8. Якими людськими, тимчасовими, фінансовими ресурсами ми володіємо для проведення оцінки? - дуже малими фінансовими ресурсами, практично повною відсутністю людських ресурсів, тобто безпосередніх виконавців процедури ...
