ння претензій з управлінської базі даних.
Таким чином, дана структура моніторить повністю весь цикл відпрацювання та задоволення претензій клієнтів, включаючи роботу співробітників служби якості. За підсумками звітного періоду, готується звіт для керівництва з відповідною аналітикою за ознаками (видами) претензій і за центрами відповідальності в компанії.
Форма звіту для керівництва може виглядати наступним чином:
5. Розподіл показників якості за центрами відповідальності.
Отже, ми організували інформаційне забезпечення відпрацювання претензій, розробили технологію їх розгляду та показники вимірювання якості.
Але що ж далі? Як включити кожного працівника в систему управління якістю?
Для початку розробіть матрицю якості для свого підрозділу. По горизонталі перерахуйте всі технологічні операції, що виконуються в підрозділі, а по вертикалі перерахуйте всі посади, які знаходяться у вашому підпорядкуванні. У клітинах на перетині стовпців і рядків вкажіть хто конкретно відповідає за якість кожної операції. Матриця якості дозволить вам бачити участь кожного працівника у формуванні якості продукту на ввіреній ділянці. Це досить об'ємна робота, але вона дозволить виявити, де у вас «густо, а де пусто». Нерідко, за одну операцію відповідають кілька осіб (а це значить - ніхто), а в іншій операції якість контролюється взагалі ніяк і ніким ... І в тому і в іншому випадку знадобиться перерозподіл зусиль, і можливо, зміна технологій або посадових інструкцій.
Крім того, завдяки цій матриці, ви зможете точно «діагностувати» джерело помилки і розробити адекватні заходи щодо усунення проблем. Починає працювати розгалужена система рейтингів і мотивації, спрямована на забезпечення заданого рівня якості. Далі, вам знадобиться розробити розгалужену систему внутрішніх показників якості.
Наприклад, коефіцієнт задоволеного попиту залежить не тільки від роботи відділу поставок, а й від часу опрацювання надходження товару на ділянці приймання складу.
Якщо ви запланували на обробку товару при прийманні 8 годин, а за фактом товар не був доступний до продажу 24 години, це природно відбитися на коефіцієнті задоволеного попиту не кращим чином.
Другий приклад - виконання регламенту надходження на склад замовлень на набір товару.
Якщо замовлення не надійшов на склад до встановленого часу, відповідно з'являється ризик затримки закінчення набору і комплектації.
Як наслідок - пізня відвантаження і запізнення при доставці замовлення клієнту.
Хто винен в даному випадку? Водій-експедитор, склад або менеджер, який порушив регламент відправки замовлень на склад?
Для того, щоб отримати відповіді на ці питання, вам знадобиться по-перше, чітко розмежувати всі бізнес-процеси, формалізувати їх у вигляді процедур, технологічних і посадових інструкцій. По-друге, регламентувати бізнес-процеси за часом. По-третє, встановити критерії якості виконання даних операцій. По-четверте, вирішити, яким чином ви будете контролювати виконання встановлених регламентів.
В результаті, у вас з'явиться набір внутрішніх «вимірників» якості вашої роботи. Але не втратьте за деревами ліс! Все-таки основ...
