их ресурсів, навряд чи стануть родючим грунтом для наставництва.
«Нелінійна» (незалежна від лінійного менеджера) суть наставництва також може інтерпретуватися як потенційна загроза лінійним службовцем.
Слід зазначити, що наставницькі схеми не працюють без підтримки, прихильності і керівництва з боку перших осіб державних органів.
Проблеми можуть виникнути і на індивідуальному рівні, наприклад, у тих випадках, коли співробітники не хочуть працювати з наставником, побоюючись, що це можна прийняти за ознаку слабкості. Точно так само керівники, ревно охороняють свої «диференціали знань», навряд чи стануть ефективними наставниками.
І, нарешті, співробітники або керівники державних органів можуть неохоче ставати наставниками просто через свого негативного ставлення до служби і неприйняття того, що молоді співробітники отримають те, що їхні старші колеги не мали на тих же етапах розвитку своєї кар'єри.
Очевидно, що таких складнощів можна уникнути, якщо впровадження наставництва в державні органи буде розглядатися не просто як «ще одна управлінська ініціатива», а як невід'ємна частина всієї управлінської філософії і стратегії по роботі з людськими ресурсами.
У дослідницькій літературі виділяється ряд умов для успішного впровадження наставницьких схем. Серед них можна назвати підтримку керівника державного органу, чітке технічне завдання для що беруть участь співробітників, час, що витрачається на наставництво, а також розгляд участі у схемі як позитивного легітимного досвіду. Звичайно ж, всі учасники схеми повинні бути підготовлені до своєї ролі. У системі державної служби необхідно прийняти нормативні акти, що регулюють процес наставництва, необхідно нормативне закріплення планів з адаптації молодих кадрів, необхідні і посадові інструкції для наставників. Такий «нормативний» підхід до організації наставництва пояснюється специфікою кадрової роботи на державній службі. Тут все повинно бути регламентовано, нормативно закріплено.
Крім цього, можна виділити деякі правила або тактики застосування наставництва:
супровід, який передбачає зобов'язання дбати про свого підопічного і пройти з ним весь процес адаптації та навчання;
сіяння добра. У процесі наставника обидві сторони можуть стикатися з різним труднощами в налагодженні взаємодії. Але при цьому необхідно наявність у наставника розуміння, що навіть якщо він спочатку не буде зрозумілий і прийнятий, орієнтуватися він повинен на підсумковий результат, за який він і буде оцінений своїм учнем;
каталіз. Дана тактика передбачає необхідність провокування і застосування нових форм мислення, взаємодії та переосмислення цінностей у випадках, коли процес наставництва доходить до певних критичних точок (тобто формується відчуття якоїсь закінченості);
демонстрація, насамперед, на власному прикладі проведених ідеї, задач, щоб зробити їх більш зрозумілими;
пожинания плодів. Наставнику слід вибирати тільки «зрілі плоди», що формує у підопічного розуміння того, що йому дав набутий досвід, і допомагає зробити певні самостійні висновки.
Запропонований підхід до впровадження системи наставництва носить концептуальний характер, оскільки кожного державного органу необхідно...
