м мотивації на вітчизняних підприємствах працівник отримує: базову заробітну плату залежно від ієрархічного рівня управління; премії і бонуси за результатами діяльності підрозділу за звітний період; премії і бонуси за результатами особистої діяльності працівника (особисті бонуси та доплати за виконання проектів, комісійні, підтримка навчаються, і т.д.); премії і бонуси за результатами діяльності організації в цілому (річні бонуси). Опціони, актуальні, в основному, для західних країн не розглядаються в цій моделі, хоча несуть в собі як матеріальні, так і моральні стимули. Росія, на жаль ще не готова до адекватного сприйняття концепції народного підприємства, поки ще занадто авторизовані у свідомості ризики і прибутку підприємницької та управлінської діяльності.
Справедливості заради, треба відзначити що застосовують ті чи інші пільги та заохочення працівників, були визначені в ході опитування компаній, що заявили про застосування компенсаційного пакета. Вибірка навряд чи може вважатися репрезентативною, її характер, швидше, якісний. Більшість же підприємств Росії застосовують систему мотивації, аналогічну відображеної на рис.
Така схема мотивації досить ефективна в силу низького рівня життя, і, для більшості підприємств, зберігає свою актуальність. Проте, наприклад, на московському ринку, незважаючи на зовнішню логічність і виваженість схеми рис., Вона поступово втрачає свою ефективність.
Пов'язано це з наступними факторами: По-перше, при регулярній виплаті бонусів, комісійних та премій, цінність і мотивуюча дія різко знижується - працівник звикає до них, розцінює їх як форму заробітної плати, і будь-яке зниження таких , по суті додаткових, виплат сприймається як приниження з боку роботодавця.
друге, початкове мотивуюча дія змінної частини оплати праці, як правило, мотивує творчий початок працівника. Але, на практиці, активну творчість роботодавцем практично ніколи не потрібно. Творчість сприймається як прикре непорозуміння, що заважає поточної регулярній роботі. Творчість, з точки зору сучасного російського власника-менеджера, може проявляти або сам власник, або вищий керівник, бо вони і тільки вони краще знають і несуть відповідальність. Виникає конфлікт на базі взаємного нерозуміння, мотивуюча дія компенсується негативним ставленням до творчих поривів.
Зниження ефективності мотиваційних схем по рис. змушує роботодавця шукати нові методи мотивування персоналу. При цьому, як правило, моральні мотиватори не приймаються в розрахунок, оскільки не цілком зрозуміло - для чого їх застосовувати. Єдиним моральним методом мотивації, традиційно вживаним в Росії, є метод особистого спілкування.
Знову-таки відсотки вказані виходячи з вибірки, яка не може вважатися репрезентативною. Таким чином, основний моральний фактор - особисте спілкування.
мотивуючих факторів в даному випадку декілька:
· фактор уваги і захисту з боку вищого керівника - є з ким поспілкуватися, є на кому перевірити свої ідеї, є кому поплакатися в жилетку і попросити захисту;
· фактор свого хлопця - з таким керівником хочеться працювати, його хочеться підтримати і непристойно обманювати;
· фактор причетності - близькість до центру прийняття рішень, випереджальна інформація і володіння конфіденційною інформац...
