цей час можна усамітнитися і годинку посидіти, подивитися, як реалізувалися цілі в минулому році. Визначити, що бажано зробити на наступний рік. При цьому важливо виявити проміжні результати і визначити терміни, коли вони повинні бути досягнуті.
Багато авторів, наприклад, А. Лакейн, підкреслюють, що формулювання цілей - ключовий момент, з якого треба починати управління часом.
Ще один важливий момент - це бюджет особистого часу. Досвід показує, що 40% часу витрачається на непередбачені справи, які запланувати неможливо. При цьому не вистачає часу на роботу, пов'язану з вирішенням завдань, які ставить перед собою людина. І тут виникає питання пріоритетів. Зауважимо, що розстановка пріоритетів необхідна навіть при плануванні справ на день. Часто доводиться безжально викреслювати з планів ті завдання, пріоритет яких нижче інших. Бо, хапаючись за все мети, можна в кінцевому результаті не досягти нічого. Іноді має сенс перенести справи (і навіть цілі) з нижчим пріоритетом на наступний термін.
Будь підручник з менеджменту включає розділи, присвячені організації, планування, комунікацій, мотивації і контролю. Система «Тайм-менеджер» включає в себе всі ці питання. І як у класичному менеджменті, в системі «Тайм-менеджер», перш за все, вирішується питання організації. А організувати - значить створити деяку структуру. Слідом за К. Міллером ми пропонуємо структуру, яку можна назвати «ялинкою». Структура «ялинки» і кожен її елемент має своє призначення.
Від стовбура дерева відходять великі гілки (ключові області). Дрібні гілки - це завдання, які потрібно вирішувати в ключовій області. Таке подання дозволяє мати огляд завдань, ключових областей, цілей. Особливий інтерес представляє складання цих структур стосовно до виробничих питань. І це часто практикується при постановці корпоративного тайм-менеджменту. На першому ж семінарі, на якому присутні директор, керівники та фахівці, робиться укрупнена класифікація цілей, ключових областей діяльності і завдань. Іноді цю структуру називають «картою мозку» (є такий термін), Потім кожному учаснику пропонується скласти власну «карту мозку» стосовно до тих обов'язків, до тієї посади, до тих ключовим областям, які у нього є. Сукупність структур «карт мозку» всіх керівників і фахівців компанії утворює цілісну систему цілей, ключових напрямків роботи, завдань, «розписаних» за виконавцями, Що дозволяє здійснити рух від розвитку працівника до розвитку фірми.
«Карту мозку», пов'язану з посадою, корисно представити у вигляді таблиці. Наприклад, треба прийняти на роботу фахівця з підготовки кадрів. Ключові напрямки його роботи (великі гілки) - організація навчання, стажувань, курсів. Ці напрямки треба розбити на завдання (складання навчальних планів і програм, формування груп, підбір викладачів, пошук приміщень, організація навчання тощо). Це - гілочки поменше. Нарешті, голочки - це питання, які треба вирішити для реалізації кожного завдання. Перед співбесідою керівник складає таблицю, в якій записує ключові напрямки роботи прийнятого фахівця, його завдання і роботи. Потім претенденту на посаду пропонується самому подивитися, чим він буде займатися.
Переваги такого підходу в тому, що коли новий співробітник приходить на роботу, на його робочому місці лежить татко, і на першому листочку структура його діяльності. У нього з'явилася доста...
