есів, не можна не торкнутися питання виділення бізнес-процесів у компанії. Взагалі, саме виділення бізнес-процесів має бути спрямоване на задоволення тих потреб, про які ми говорили вище. Процес завжди повинен призводити до вимірюваного і значимого для всієї компанії результату. І з цієї точки зору процеси виділяються не по кордонах бізнес-підрозділів, а по продукту / результату.
Отже, бізнес-процес - це повний цикл дій з доведення до клієнта, внутрішнього або зовнішнього, якогось продукту. При цьому, як ми зазначили раніше, етапи реалізації подібних проектів такі:
Моделювання процесів «як є».
Моделювання процесів «як повинно бути».
Розробка регламентів процесів.
Впровадження змін.
Бажано ці етапи не пропускати і переставляти. Тому що писати регламенти без схем неможливо, а моделювати «як має бути», не бачачи «як є», - отже, з великою ймовірністю, оптимізувати процеси, які ти собі уявляєш, але, як правило, не ті, які насправді існують.
Окремо необхідно сказати і про роль консультантів у таких проектах. Самое неефективне, ніж вони можуть займатися - це описувати процеси клієнта. І неефективно це не тому, що вони не вміють їх описувати. Проблема в тому, що дана технологія, як уже згадувалося, - це технологія управління, призначена для керівників компанії. Тобто керівники повинні отримати відповідні компетенції, знання і навички. Крім того, варто згадати, що заснована завдання таких проектів - впровадження нових правил. А практика і досвід показують, що найпростіше впроваджуються ті рішення, які були вироблені або самими керівниками (менеджерами процесів), або при їх дуже активній участі. Тому заснована завдання консультантів в подібного роду проектах полягає не в тому, щоб описувати за когось процеси (тим більше що для цього потрібно дуже багато часу: важливо не тільки проанкетувати персонал, як це звикли робити в консалтингових компаніях, а піти на виробництво і розібратися в тому, як здійснюється діяльність), а в тому, щоб навчити, допомагати, контролювати, супроводжувати, модерувати. Тобто дати керівникам компанії необхідні знання (навчання) та навички (допомога в практиці) для реалізації проекту, іншими словами - передати компетенцію за технологіями опису, оптимізації та регламентації бізнес-процесів і пройти разом з командою проекту весь шлях опису бізнес-процесів хоча б раз, на прикладі кількох базових процесів підприємства. Далі фахівці компанії працюють самі, під «наглядом» консультанта. У такому випадку і проект виходить дешевше, і компанія приростає новими компетенціями.
Ще одна особливість проекту пов'язана з організацією загального управління процесом. Якщо керуватися парадигмою, що процес виділяється не по підрозділу, а по продукту, то хто тоді може ним керувати? Давати вказівки виконавцям, які адміністративно підпорядковуються керівникам різних підрозділів? Всі ці керівники - у прямому підпорядкуванні тільки у перших осіб компанії, які й виступають «власниками» процесу. Але топ-менеджерам (власникам процесів) оперативною діяльністю займатися недоцільно, так як у них свої завдання і функції, тому по кожному процесу призначають менеджера, якому делегуються повноваження з управління цим процесом.
Як правило, це керівник середньої ланки, який несе відповідальність за досягнення кінцевого результату процесу. Наприклад, для процесу відвантаження - керівник відділу продажів, для процесу бюджетування - керівник планово-ек...
