няно невеликі фінансові та часові витрати, швидкість проведення гри, багатоваріантність (можливі різні варіанти ситуації і їх легко змінювати) і багато цільовий характер використання (гра може переслідувати кілька цілей, крім того змінюючи параметри ситуації можна ставити перед учасниками різні цілі). Звернення до цього методу особливо ефективно в процесі кар'єрного навчання та підвищенні кваліфікації співробітників.
При використанні кейс-методу в оцінці персоналу можна відзначити його переваги: ??
1) наочно проявляється рівень професійної компетентності співробітника, його здатність вирішувати певне коло завдань;
2) безпосередньо видно наслідки прийнятих рішень і дій;
3) розвивається здатність помічати істотне, відрізняти головне від другорядного;
4) наростає ангажованість, активність учасників, підвищується їх ідентифікація до вирішуваних завдань;
5) набувається досвід, наближений до реальності, конкретними ситуаціями на робочих місцях;
6) виробляються раціональні способи мислення і поведінки, а також колективної взаємодії;
7) формується вміння ефективно використовувати надалі принцип проб і помилок, своєчасно виправляти допущені помилки і витягати з них корисні уроки на майбутнє;
8) виявляються труднощі на шляху вирішення комплексної організаційної проблеми, визначаються оптимальні способи їх подолання та розробляється загальна модель дій по досягненню мети.
Перераховані можливості, які отримує організація при проведенні кейс-методу, будуть реальні при дотриманні певних умов:
1) Система оцінки повинна бути максимально об'єктивною і сприйматися співробітниками як об'єктивна; критерії, які використовуються в ході оцінки, повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.
2) Результати оцінки повинні бути конфіденційними, т.е відомими тільки співробітнику, його керівнику та відділу персоналу.
3) Співробітники повинні приймати систему оцінки і активно брати участь у процесі атестації, що і визначає ефективність її проведння.
Труднощі використання кейс-методів. Кейс-метод як специфічний метод оцінки застосовується для вирішення властивих йому оціночних завдань. Основними проблемами кейс-методу є технологізація і оптимізація, методологічне насичення і застосування в оцінці різних типів і форм.
Як показує досвід, є певні труднощі в поширенні цього, на перший погляд, надзвичайно перспективного інструменту. Перша трудність пов'язана з недостатньою операциональному наявних у розпорядженні кейсів, тобто їх методологічної насиченістю. Кілька років тому Національний Фонд підготовки управлінських кадрів Росії випустив об'ємний двотомник кейсів «Російський менеджмент», що базується в основному на вітчизняному досвіді. Здавалося б, бери і ис?? Ольза. Однак, не все так гладко. Аналіз опублікованих кейсів показав, що у двотомнику в основному представлені дві крайності: це або дуже довгі, сторінок по 15 - 20, викладу виробничих ситуацій, вивчення яких вимагає не однієї години напруженої роботи, або короткі, на 1,5 - 3 сторінки навчальні завдання для групової роботи, як правило, мають віддалену схожість з реальністю. Крім того, довгі кейси мають одне правильне рішення. Відповідно, результат роботи з довгим кейсом однозначний - або менеджер вирішує кейс правильно, або - ні, незважаючи на кілька годин вивчення. Немає проміжного контролю і диференційованої оцінки зроблених логічних кроків і проявлених вмінь. І тому важко сказати, яка причина неправильного рішення.
Друга складність пов'язана з оптіматізаціей кейсів, що полягає в тому, що кожен кейс необхідно пристосовувати до різних культур, враховуючи їх особливості. Також при перенесенні кейсів з одних організацій в інші повинна враховуватися специфіка підприємства, її спрямованість і важливість конкретної компетенції для оцінюваної посади.
Виходячи з проблеми оптимізації, виникає проблема технологізації, тобто до кожної компетенції потрібно підібрати свою технологію оцінки, а також технологія оцінки утрудняється при виборі експертів, їх підготовки до даної процедури.
Попередження і обмеження. Кейси - надійний, але не універсальний інструмент оцінки, як, втім, і інші методи. Для оцінки поведінки і взаємодії більше підходять рольові та ділові ігри, а також групові дискусії. Важливо пам'ятати: навіть якщо людина знає, як слід чинити, немає гарантії, що він дійсно зробить саме так.
Експертам, які не є професіоналами в області оцінки персоналу, найкращим рішенням нерідко видається те, яке максимально співпадає з їх власною. Чіткі критерії оцінки та залучення де...
