ї розходяться. Маслоу розглядав гігієнічні фактори як щось, що викликає ту чи іншу лінію поведінки. Якщо керівник дає робочому можливість задовольнити одну з таких потреб, то робітник у відповідь це буде краще працювати. Герцберг же, навпаки, вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки тоді, коли визнає їх реалізацію неадекватною чи несправедливою. Критики теорії Герцберга провели дослідження, які дали їм можливість зробити висновок: один і той же фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини і незадоволення в іншого, і навпаки. Таким чином, і гігієнічні, і мотивуючі фактори можуть бути джерелом мотивації і залежать від потреб конкретних людей. Кожна з теорій має щось особливе, відмітне, що і дало їм можливість отримати широке визнання теоретиків і практиків та внести істотний внесок у розробку знань про мотивацію.
Згодом дослідникам стало зрозуміло, що для того щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу і призвела до створення процес?? сексуальної теорій мотивації.
Майкл Мескон, Майкл Альберт і Франклін Хедоурі вважають, що процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля і як вибирає конкретний вид поведінки для досягнення різних цілей. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з цими теоріями, поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки. Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікування, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.
Дослідження процесу мотивації по теорії очікування дозволяє зробити висновок про те, що складається цей процес з трьох взаємозв'язків: витрати-результати-винагорода-валентностьё або задоволеність винагородою. Очікування щодо затрат праці-результатів - це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами.
Робочий може очікувати, що якщо він буде виробляти продукцію високої якості з мінімальними витратами, це дозволить йому підвищити свій розряд. Але робітник може і не розраховувати на те, що його зусилля приведуть до бажаного результату. Якщо працівники відчувають, що між затраченими зусиллями і досягнутими результатами немає прямого зв'язку, то, за теорією очікування, мотивація буде слабшати.
Очікування щодо результатів-винагород є очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Той же робітник може очікувати, що підвищивши свій розряд, він буде отримувати більш високу заробітну плату або, перевиконавши обсяг виробництва продукції, отримає доплату у вигляді преміальних виплат. Якщо робітник не буде відчувати чіткого зв'язку між досягнутим результатом і бажаним винагородою, мотивація його трудової діяльності ослабне. Мотивація буде слабкою і в тому випадку, якщо працівник упевнений, що досягнуті результати будуть винагороджені, але при розумних витратах зусиль йому цих результатів не досягти.
Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікування, - це валентність, або цінність винагороди. Валентність - це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, яка виникає після одержання винагороди.
Так як у різних людей потреби та побажання щодо винагороди різні, то конкретне винагороду, запропоноване у відповідь на досягнуті результати, може і не мати для них ніякої цінності. Наприклад, службовець за виконану додаткову роботу отримує надбавку до окладу, а він розраховував на просування по службі або ж на велику ступінь поваги і визнання його заслуг.
Якщо валентність низька, тобто цінність одержуваного винагороди не надто велика, то, за теорією очікувань, мотивація трудової діяльності і в цьому випадку буде слабшати. Якщо значення будь-якого з трьох перерахованих факторів для визначення мотивації буде мало, то мотивація буде слабкою, а результати праці низькими. Керівникам, які прагнуть посилити мотивацію праці, теорія очікування представляє для цього різні можливості. Так як різні люди мають різними потребами, то конкретне винагороду вони оцінюють по-різному. Тому бажано привести у відповідність пропоноване винагороду з потребами окремих категорій працівників.
Для створення пакету винагород, здатних стимулювати мотивацію, слід вступити в спілкування з працівниками. Для ефективної мотивації керівник повинен встановлювати винагороди тільки за ефективну роботу і вселяти працівникам, що вони можуть отримати, чого домогтися, якщо докладуть зусиль для виконання намічених цілей.
Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої ...
