ься взаємодія, як з клієнтами, так і споживачами. До даної категорії відносяться постачання, виробництво, збут, логістика. p align="justify"> Допоміжні процеси - це процеси управління (планування, облік, аналіз); створення інфраструктури управління та бізнесу (інформаційного забезпечення, системи якості, виробничих систем); процеси розробки нових продуктів і послуг.
Примірний перелік процесів, розроблений Американським центром продуктивності і якості (див. Додаток 6.1.)
Існують також і інші погляди на класифікацію процесів. Наприклад, у методології системи BAAN (BAAN Orgware) виділяється чотири, так звані, В«категорії стратегічних моделейВ» в які входять всі процеси компанії. p align="justify">. Модель фінансового управління (погляд на бізнес з точки зору руху фінансових коштів). p align="justify">. Маркетингова модель (оцінка впливу зовнішнього середовища на аналізований бізнес). p align="justify">. Модель управління виробництвом. p align="justify">. Модель управління логістикою (постачання та збут). p align="justify"> Всі процеси за методологією BAAN Orgware діляться на основні і детальні.
Основні процеси (main) - є специфічними для певного типу організації і визначаються з контрольної моделі потоку товарів.
Детальні процеси - мають спільну природу, можуть застосовуватися в різних типах організацій.
Методологія пропонує наступний перелік детальних (загальних) процесів; - Manufacturing - виробництво;
В А - Basic Data Process-основні дані; - Sales Process - процес продажів;-Purchasing-закупівлі; - Planning (all resources) - планування; - Finance - фінанси; - Service - обслуговування; - Warehousing - зберігання на складі; - Engineering - конструювання; - Formula Management - управління формулами; System Management - управління пристроями; - Project Industries - проектні виробництва: - Project Services - обслуговування проектів; - Product Batch Management - управління упаковкою продукції; - Quality Inspection - перевірка якості: - Quality Management - управління якістю;
Будучи об'єктом управління, процеси повинні бути відповідним чином збудовані. У більшості ж своєму процеси ніким не управляються, ніхто не несе відповідальності за кінцевий результат, процеси не описані і не документовані. p align="justify"> Для того щоб працювати з процесами, необхідно з'ясувати наступні моменти:
з чого вони складаються;
які існують засоби опису та документування;
кого призначати відповідальними;
як аналізувати ефективність того чи іншого процесу.
Тенденція у розвитку процесів - "витягування" їх за межі організації, тобто виробництво кроссорганізаціонних (міжорганізаційних) процесів, в тому числі, організація процесу електронної комерції (е-бізнес). Створення та оптимізація міжорганізаційних процесів спрямовані па зниження транзакційних витрат підприємства. p align="justify"> Транзакційні витрати - фінансові втрати, які несе компанія в результаті неякісного взаємодії зі своїми зовнішніми контрагентами: клієнтами, постачальниками, партнерами, представниками державних органів, іншими учасниками господарської діяльності.
Так само виділяються основні та допоміжні процеси для великої організації.
В
Розмір і число процесів.
Процеси виділяються у вигляді об'єктів управління. Для того, щоб визначити, що входить в кожен з об'єктів, його потрібно описати або задокументувати. З цієї вимоги випливають такі правила для визначення розміру і числа процесів. p align="justify"> Для керування кожним процесом необхідно призначити власників процесів, тобто посадових осіб або колегіальні органи, і надати в їх розпорядження всі необхідні ресурси. У поняття ресурси, як вуж говорилося вище, входять: персонал, обладнання, середа, фінансові ресурси, зв'язок, програмне забезпечення тощо Власник процесу повинен мати право розпорядження виділеними йому ресурсами. p align="justify"> Правило 1. Розмір процесу і чисельність співробітників в ньому залежать від розмірів структурної одиниці (або бізнес - одиниці), для якої складається бюджет. p align="justify"> Первісне об'єднання співробітників за ознакою приналежності до процесів можна робити на основі штатного розкладу з вказаною чисельністю співробітників. Структурні підрозділи організації об'єднані в існуючу систему управління організацією з функціонально - адміністративною ознакою. Як вже зазначалося вище, будувати в організації ще одну систему управління, яка буде паралельна діючої, навряд чи доцільно. Приклад неузгодженості ресурсами можна навести з машинобудування. p align="justify"> Найчастіше при класифікації побудови організаційних структур розглядають три типи організаційних ст...
