вих параметрів розвитку організації, серед яких: позитивний платіжний баланс, рахунок прибутків і збитків; зростання обсягів продажів; неухильне розширене відтворення. p> Антикризова стратегія передбачає комплекс заходів у жорсткому коридорі ризикових ситуацій, здійснення своєрідного ризик-менеджменту. В«Ризик-менеджмент - система управління ризиком і економічними (насамперед фінансовими) відносинами, що виникають в процесі цього управління, що включає стратегію і тактику управлінських дій. ... Розрізняють такі функції ризик-менеджменту:
- функції об'єкта управління, куди відноситься організація дозволу ризику;
- ризикових вкладень капіталу;
- робіт по зниженню величини ризику;
- процесу страхування ризиків: економічних відносин і зв'язків між суб'єктами господарського процесу;
- функції суб'єкта управління, в рамках яких прогнозування, організація, координація, регулювання, стимулювання, контроль В»[3]. p> У цілому ж рішення завдань оптимізаційного антикризового менеджменту передбачає систематичну прогнозно-аналітичну діяльність з широким використанням економіко-математичного інструментарію, електронно-обчислювальної техніки, активної роботи експертів, аналітиків, розробників систем. p> Однією з найбільш ефективних форм забезпечення антикризового менеджменту є моделювання антикризових стратегій. p> Зважаючи того що кожна організація унікальна за своїм змістом, для розробки адекватної кризової стратегії необхідно насамперед визначити тип конкретної організації з точки зору її схильності до здійсненню тієї чи іншої стратегії. У цьому за доцільне брати за основу такого вибору одну з двох практично діаметральні моделей стратегічних планів - американську чи японську. Потім можна приступати до побудови іменний моделі антикризової стратегії конкретної організації. Це пояснюється тим, що, як показує практика, проміжні (гібридні) моделі антикризових стратегій виявляються менш ефективними. p> Застосування такої типології також важливо зважаючи на обмеженість часу на розробку антикризової стратегії. У загальному вигляді американська і японська стратегії представлені в табл. 2.3. br/>В
Стратегії американських фірм грунтуються:
- на диференційований підхід до оцінки характеристик продукції, що випускається, яка вигідним чином повинна відрізнятися від аналогічних виробів інших фірм;
- на задоволенні конкретних потреб певної категорії користувачів; p> - на забезпеченні низької собівартості виробів, що реалізуються на ринку. p> Стратегії японських фірм в основному будуються:
- на тому, щоб досягти принаймні двох цілей - отримання прибутку і створення співтовариства співробітників фірми;
- на розвитку національного технічного інтелекту шляхом концентрації наукоємних елементів виробництва в Японії та вивезення малонаукоемкіх виробництв за кордон. p> Стосовно до менеджменту російських промислових фірм виглядає кращою японська модель антикризової стратегії. Це обумовлено наступними причинами:
1) неможливістю, зважаючи хронічного дефіциту ресурсів у РФ, складання оптимального (максимального) плану виведення фірми з кризового стану (тобто стратегічний план може бути лише компромісним, прийнятним по ресурсах);
2) зважаючи багатоланкові та підвищеної складності структури промислової фірми вкрай скрутна централізація управління, від якого в смузі кризи потрібно підвищена оперативність (у цих умовах диверсифікація рішень приносить найбільш високу результативність як в швидкості їх прийняття, так і в якості контролю виконання);
3) в умовах кризи промислова фірма має вкрай обмеженим часом на розробку і здійснення антикризової стратегії (це робить єдино можливим саме мережеве планування, побудоване на принципах паралельності реалізації заходів антикризової стратегії). p> У умовах кризової нестабільності від менеджменту промислової фірми потрібно насамперед визначити стратегію щодо раніше освоєної продукції - як найменш витратного способу поліпшення економічних показників. Тут надзвичайно важливо провести ранжування корисності виробів та відповідних витрат з їх виготовлення та збуту. Залежно від виробничої структури і потенційних можливостей кризової фірми щодо кожного з ключових виробів може бути вибраний один з варіантів стратегічної плану, показаного на рис. 2.3. При високому потенціалі диференціації фірми і щодо вільному сегменті ринку можливого до розширення випуску виробу (позиція 1.1) має сенс сконцентрувати ресурси для спеціалізації в цій галузі та стабілізації за рахунок цього відтворювального процесу. І навпаки, при слабкому потенціалі диференціації кризової фірми (тобто при низьких можливостях перебудови виробництва) і високих витратах для розширення займаного сегмента ринку (позиція 3.3) доцільніше зосередитися на зниженні витрат виробництва продукції без її модернізації та розширення обсягів випуску. br/>В
На основі оцінених за таким методом перспектив кожно...
