м, залишаючись управлінцем загального профілю). Наслідком такого становища є додаткова зчепленість системи стимулювання саме з освітніми, інтелектуальними, кваліфікаційними характеристиками співробітників, тоді як характеристики, що відображають багато інші якості, відходять на задній план. p> Вельми значущим моментом є також і загальне вкрай висока процентна частка фахівців серед персоналу консалтингової компанії - як показує практика найбільших консалтингових компаній, ідеальне співвідношення фахівців і персоналу, який забезпечує бізнес-процеси, в середньому п'ять до одного. Це обумовлено тим, що саме при такій кількості допоміжного персоналу відбувається оптимальна, економічно доцільна завантаження фахівців. p> У цілому, можна зробити висновок, що специфічні умови консалтингової діяльності диктують такі особливості, які надають потім вплив на систему управління персоналом:
освітній, інтелектуальний, кваліфікаційний рівень персоналу значно вище середнього по сфері послуг;
ефективна і довготривала консалтингова діяльність на ринку можлива лише за умови оптимального використання інтелектуального, творчого, освітнього потенціалу кожного фахівця-співробітника;
введення електронного документообігу допоможе позбавити співробітників фірми від В«паперової тяганиниВ».
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Colb D.A., Frohman A.L. "An organisation development approach to consulting "in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970. p> 2. Управлінське консультування. /За ред. М. Кубра. У 2т. - М.: Інтерексперт, 1992. - Т.1. 319 с. p> 3. Макхем К. Управлінський консалтинг. - М.: Справа та сервіс, 1999. - 288с. p> 4. Посадський А.П. Основи консалтингу. - М.: ГУ ВШЕ, 1999. - 240c. p> 5. ISO 9004:2000 Системи менеджменту якості. Вимоги. p> 6. ДСТУ ISO 9004-2-96 Управління якістю та елементи якості. Частина 2. Вказівки по послугах. p> 7. ISO 9000:2000 Системи менеджменту якості. Основи і словник. br/>
