правильно розуміє поставлені завдання.
Хорошим результатом можна вважати, якщо 80% з усіх обізнаних про корпоративних завданнях працівників розуміють їх правильно.
Наступний рівень ВП - підтримка і прийняття корпоративних завдань. Забезпечити їх можна, зацікавивши працівників, продемонструвавши їм вигоди (як матеріальні, так і нематеріальні). У даному випадку вже необхідно задіяти мотиваційні інструменти.
Важливо показати, що залученість у виконання спільних завдань підвищує статус працівника, довіру до нього з боку керівництва, надає йому додаткові можливості (що стосуються як власного зростання, так і безпосередньої участі у прийнятті рішень щодо розвитку компанії).
Велика компанія в сфері послуг зібралася впроваджувати систему менеджменту якості. Були прийняті відповідні рішення, виявлені В«вузькіВ» місця, розпочато роботу з реалізації намічених планів. Однак по закінченні чотирьох років керівництво не помітило особливого ефекту від своїх зусиль у цьому напрямку. Було вирішено переглянути підхід до залучення рядового персоналу в виконання даного завдання.
Був запущений проект В«навчання дієюВ», побудований за каскадним принципом. Першою взяла в ньому участь управлінська команда. Оскільки всі керівники вже добре володіли теорією, навчання проходило у формі підготовки проекту поліпшення. Кожен керівник за спеціальною технологією вибирав найбільш важливу з його напрямку задачу і розробляв проект її рішення. При це він повинен був включити до проекту своїх підлеглих, яким доручалося виконання окремих частин загальної задачі. За підсумками захисту проектів приймалися управлінські рішення. Зокрема, кожне нижчестоящої підрозділ отримувало цільову установку за напрямом пошуку шляхів поліпшення.
На середньому рівні управління проводилося вже більш глибоке теоретичне навчання, тому що за п'ять років з початку впровадження системи менеджменту на цьому рівні змінилося багато співробітників і важливо було сформувати у всіх єдине понятійне поле.
Таке ж навчання проводилося і на рівні виконавців. Практично перед кожним працівником було поставлено завдання виявити можливості підвищення ефективності діяльності, висунути рацпропозиція і здійснити (Або організувати) його реалізацію. Для активізації участі персоналу в даній роботі було зроблено наступне: пЃ® пЂ пЂ організовано змагання за кількістю пропозицій від кожного структурного підрозділу; пЃ® пЂ пЂ введена премія за інновації, яка виділялася кращим за підсумками змагання підрозділам; пЃ® пЂ пЂ керівників зобов'язали доповідати про результати цієї роботи на щомісячному засіданні дирекції; пЃ® пЂ пЂ змінено положення про атестації (будь-яке просування по службі стало можливим тільки за умови, що співробітник розробив і впровадив-яке рацпропозиція); пЃ® пЂ пЂ у щотижневій корпоративній газеті була створена рубрика В«Впроваджуємо систему менеджменту якості В», в якій описувалися реалізовані проекти.
У результа...
