альників може бути складена відповідно до часток присутності в ній міжнародних постачальників і їх регіональних підрозділів); ​​
ризики, пов'язані з постачальниками (кожне відношення з постачальником містить в собі ризик, що постачальник не справить необхідні поставки);
частка постачальників, що мають сертифікацію за нормами ISO 9000.
Найбільш важливі наступні рекомендації зі стратегічного управління взаємовідносинами з постачальниками:
поділ на дві частини: стратегії по створенню бази постачальників і по організації відносин з окремими постачальниками слід відокремлювати один від одного;
фокусування на ключових постачальників: слід створити індивідуальну стратегію роботи з найбільш важливими постачальниками;
узгодження: якщо інтереси всіх внутрішньофірмових виробничих споживачів будуть враховані при складанні стратегії, то дуже висока частка успіху від реалізації стратегії;
використання інформації: бажані результати від реалізації стратегії роботи з постачальниками проявляються тільки тоді, коли при її складанні була використана вся наявна інформація;
виклад стратегії в письмовому вигляді: стратегія, викладена в письмовому вигляді, полегшує комунікацію;
комунікація: стратегію можна реалізувати тільки в тому випадку, якщо всі особи, які беруть участь в управлінні постачальниками, а також ті, кого це управління може торкнутися, знайомі зі стратегією;
сприйняття змін: зміни, що відбуваються на ринках постачання, у постачальників і їх клієнтів, зміни в В«портфелі постачанняВ» вимагають періодичної переробки стратегії роботи з постачальниками;
постійне використання наданих можливостей;
поточний контроль вихідних даних: організації обов'язково повинні постійно переконуватися в правильності даних про ситуацію у своїй організації і в постачальників;
поточний контроль реалізації стратегії управління взаємовідносинами з постачальниками [17, с.355].
Функціональні пріоритети аудиту постачальників: товарні групи; постачальники; ступінь повноти аудиту, його періодичність і його суб'єкт.
Цілі напрямки впливів на постачальників визначаються на основі аналізу розбіжностей між вимогами до постачальників і ефективності їх поставок.
Залежно від ступеня такої розбіжності можливі наступні альтернативи: зміна постачальника; вплив на існуючого постачальника; початок робіт з потенційним постачальником; придбання підприємства-постачальника (інсорсинг).
Вибір альтернативи залежить від товару чи товарної групи, які організація отримує від постачальника. Якщо мова йде про стандартні, некритичних матеріалах, то зміна постачальника пов'яза...
