дна умова успіху. Керівники компанії вважають, що, доводячи таку інформацію до своїх служб та робочих груп, до споживачів і постачальників, компанія допомагає усуненню проблем і вдосконаленню виробництва.
У культурі дослідження менеджери і службовці прагнуть до розуміння майбутніх тенденцій і пошуку кращого способу відбити можливу загрозу раптової зміни попиту або появи конкурентів. Тут панівним інформаційним поведінкою є передбачення. У таких компаніях існують анклави дослідницької культури в службах, пов'язаних з обслуговуванням клієнтів, з дослідженнями ринку, з технологічними дослідженнями і розробками і зі збором інформації. Для деяких галузей, таких як виробництво напівпровідників і розробка програмного забезпечення, ця культура є необхідною умовою виживання, тому що зміна технологій у виробництві напівпровідників відбувається приблизно кожні 18 місяців, в розробці програмного забезпечення - кожні 6-8 місяців, а інвестиції на створення нового виробництва величезні - від 1,5 до 2 млрд. доларів на рік.
І, нарешті, четвертий вид - культура відкритості. Тут службовці і менеджери відкриті для нового розуміння природи криз і радикальних змін. Ці компанії свідомо відкидають старі підходи до бізнесу, щоб звільнитися для пошуку нових перспектив та ідей, що обіцяють створення нових продуктів і послуг, які могли б змінити умови конкуренції поверх ринкових ніш і галузей виробництва.
.3 Формування інформаційної культури
Керівництву компанії варто знати, чи приносять належну віддачу використовувані моделі інформаційної культури та інформаційного поведінки. На світі мало настільки централізованих великих компаній, щоб їх можна було цілком співвіднести з якої-небудь однієї інформаційної культурою. Важливо забезпечити певний баланс між різними інформаційними культурами, який би відповідав становищу компанії на ринку. Сьогодні для динамічних компаній більш характерні орієнтація на передбачення і творчість, компанія більше орієнтується на ринок і клієнтів.
Що ж потрібно робити, щоб забезпечити такий раціональний баланс?
перше, необхідно ставитися до потоків інформації, до баз і сховищ знання як до «матеріальним» активам.
друге, не слід впадати в ілюзію, що інфраструктура інформаційної системи, що діє в рамках певної інформаційної культури і поведінки, сама собою вирішить цю проблему. Комп'ютери, комунікаційні мережі та програмне забезпечення - це лише технології та інструменти, що допомагають використовувати знання та інформацію для посилення конкурентних позицій. І чим потужніший ці інструменти, чим більше витрати на їх придбання, адаптацію та супровід, тим більше потрібно думати про те, як працівники компанії їх використовують.
третє, ІТ-менеджери і працівники знання, зайняті збором, обробкою і використанням інформації, більш чутливі до того, як уявляють собі цю діяльність звичайні менеджери. Їм легше впізнати дисфункціональність інформаційного поведінки управлінців, не узгоджується із заявленими цілями компанії або її установками і стилем. Керівники високих рангів повинні прислухатися до думки своїх ІТ-заступників і враховувати його при формуванні стратегії компанії.
четверте, компанії, які зуміють першими в галузі пов'язати свою інформаційну культуру і поведінку з ринковими і виробничи...
