"> При цьому вся система управління персоналом використовує переконання, а не примус працівників, що викликає негативну емоційну реакцію і синдром вигоряння. Вважається, що головний обов'язок керівника - не управляти співробітниками, а допомагати їм якісно і своєчасно виконувати свої функції в гармонійних трудових відносинах. Цим пояснюється і той факт, що в японських фірмах нерідко відсутні докладні посадові інструкції.
Поступивши в підрозділ, працівник освоює трудові операції та особливості склалися відносин у колективі, як за участю керівника, так і за допомогою нових товаришів по службі. А оптимальне обладнання офісів, виробничих приміщень і безпосередньо організація робочого місця сприяють колективній роботі. Водночас японського працівника оцінюють не за індивідуальну вироблення, а за внесок колективна праця і досягнення загальної продуктивності фірми. Особлива увага приділяється тому, як співробітник відноситься до своїх обов'язків і праці взагалі, як він співпрацює з колегами, наскільки він акуратний і обов'язковий, чи важливі для нього успіхи фірми, в т.ч. з точки зору внутрішньофірмових програм.
Відзначимо, що навіть по сьогоднішній день ведеться багато дискусій про те, чи можуть риси японської системи управління персоналом бути притаманними лише для Японії, чи все-таки - вони являє собою вдало підібраний перелік технологій і методів управління персоналом , який можна застосовувати в інших країнах.
Аналіз досвіду впровадження японських методів управління персоналом в США дозволяє зробити такі висновки та рекомендації:
керівництво країни, що впроваджує японські методи управління, має розуміти, що це потребуватиме чимало часу, а значить потребують великих фінансових витрат у розвиток кадрового потенціалу;
керівництво організацій повинно донести до своїх працівників необхідність нової системи управління персоналом;
керівництво підприємств також повинен організувати хоча б вибірково побудова системи «вторинного найму» для співробітників, які досить добре виконують роботу протягом тривалого часу;
необхідно почати перепідготовку середньої управлінської ланки;
потрібно приступити до формування і розвитку гуртків контролю якості за зразком японських компаній.
Зауважимо, що на тлі зростаючої транснаціональності великого підприємництва американська і японська модель при більш тісному вплив почали переймати риси один одного. У результаті цього в кінці минулого століття визначилися головні складові універсальної комбінованої системи управління персоналом:
тривалий період роботи на одному підприємстві. США і країни Європи, хоча і не перейняли систему «довічного найму», однак за допомогою мотивації намагаються створювати сприятливі умови для працівників;
всебічна робота з персоналом, при якій співробітник вливається в організаційну систему найбільш повно. Постійне внутрифирменное навчання, підготовка та перепідготовка працівників на всіх рівнях;
участь менеджерів усіх рівнів у процесі управління підприємством, і як результат посилення самоврядування персоналу, яке проявляється в тому, що виконавцю на будь-якому робочому місці надається право самостійно здійснювати регулювання виробничого процесу.
