світі. Вся система управління персоналом в Японії тримається на цьому стовпі - довічне найманні, як на особливому вираженні трудової культури. Інвестиції в розвиток персоналу не губляться у зв'язку з плинністю кадрів, сприяють впровадженню програм навчання, і в результаті підвищується зацікавленість компанії у розвитку творчих здібностей працівників.
Довгострокову гарантію зайнятості мають близько 35% працівників, а у великих компаніях - до 50% і більше персоналу. Ротація персоналу, або переміщення кожні три-п'ять років всередині компанії з одного підрозділу в інше в межах приблизно однакових посад, забезпечує його мобільність, налагодження міжособистісних комунікацій, набуття досвіду різного роду робіт, розуміння функціональної та операційної взаємозв'язку окремих робочих місць та інтересів компанії в цілому . У зв'язку з цим японських працівників іноді називають полівалентними, тобто здатними виконувати різні види робіт.
У даному питанні російський менталітет можна назвати більш близьким до північноамериканського - у співробітника, який пропрацював в одному колективі понад п'ять років помітно знижується мотивація праці, а значить і його ефективність. Подібна проблема тісно пов'язане з умовами праці та кадровою політикою і дуже важко вирішити. Тим не менш, все ті ж японські фахівці показують оригінальне рішення: вони намагаються створювати комбіновані системи найму співробітників, в яких закон про довічне наймання, як би обходиться за рахунок формальних положень.
Потрібно зауважити, що японські організації є мінімально забюрократизованими, в них навпаки, вітається тісному співробітництво підлеглих і керівника за допомогою:
розгалуженої структури консультативних об'єднань чи інших груп, що дозволяють розробляти і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60 - 80 формальних і неформальних робочих груп, які тісно співпрацюють між собою) ;
системи ротації керівників всередині фірми, завдяки якій забезпечується універсальний характер їхньої праці, підвищення професійних і комунікативних навичок, профілактика конфліктів;
проведення семінарів, нарад, дискусій для підвищення кваліфікаційного рівня всіх співробітників, у яких беруть участь представники різних функціональних служб і рівнів управління.
Підсумовуючи сказане, можна визначити основоположні організаційні принципи японської системи управління персоналом, а саме:
націленість на ринкові умови;
безперервне впровадження нововведень;
увагу не до окремих функцій, а до їх взаємозв'язку.
У японських компаніях, як і в американських, частіше виділяються два рівня роботи з підлеглими - рівень компанії та індивідуальний рівень. На першому рівні управління персоналом охоплює інституційні та формальні аспекти. Крім цього, одним з його завдань виступає допомогу менеджерам в управлінні персоналом на рівні індивідуальному, який передбачає, що кожен співробітник повинен займатися особистими і неформальними аспектами роботи з персоналом або гармонізацією міжособистісних відносин на місцях. В управлінні персоналом проводиться строго розмежування між кваліфікованими і некваліфікованими працівниками, т.зв. «Білими і синіми комірцями».
