gn="justify"> Однак це не єдина причина. Як зазначає Н.І. Кабушкин, рішення про перепроектировании організаційної структури управління приймається тоді, коли діюча структура неефективна. У процесі проектування ставиться завдання створення такої структури управління, яка б найбільш повно відображала цілі і завдання організацій, тобто щоб новостворена структура найкращим чином дозволяла організації взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.
Процес проектування оргструктури складається з трьох основних етапів:
I. Аналітичний етап
II. Етап моделювання
III. Етап оцінки ефективності та впровадження ОСУ
Розглянемо кожен з етапів докладніше.
I . Аналітичний етап - аналіз оргструктур
Аналіз діючої оргструктури управління покликаний встановити, якою мірою вона відповідає вимогам, що пред'являються до організації. Він включає:
1) визначення характеристик організаційної структури;
2) оцінку раціональності оргструктури;
3) аналіз розподілу обов'язків між заступниками першого керівника;
4) оцінку витрат по виконанню функцій управління.
За результатами аналізу формуються напрямки раціоналізації оргструктури управління організацією. Тобто в ході аналізу визначають, наскільки структура управління раціональна з точки зору встановлених оціночних критеріїв, що характеризують її якість.
До оціночних критеріїв належать:
? принципи управління - співвідношення між централізацією і децентралізацією (скільки і які рішення приймаються на нижньому рівні? які їх наслідки? який обсяг контрольних функцій лежить на кожному рівні управління?);
? апарат управління - перегрупування підрозділів, зміна взаємозв'язків між ними, розподіл повноважень і відповідальності, виділення в самостійні структури деяких ланок, зміна характеру міжфірмових зв'язків, створення в апараті управління необхідних проміжних ланок і т.д .;
? функції управління - посилення стратегічного планування (коригування бізнес-плану), посилення контролю за якістю продукції, залучення працівників до управління шляхом реалізації акцій, зміна підходів до мотивації праці та ін .; gt;
? господарська діяльність - зміна технологічного процесу, поглиблення межфирменного співробітництва, технічне переоснащення організації тощо
У результаті аналізу можна виявити слабкі місця в діяльності організації. Це може бути велика звенность управління, паралелізм у роботі, відставання в розвитку оргструктури від змін зовнішнього середовища. За допомогою методів експертно-аналітичної групи (метод експертних оцінок, нормативний метод, функціонально - вартісний аналіз та ін.) Можна отримати інформацію, що дозволяє:
1) переглянути внутрішню будову функціональних підрозділів на предмет відповідності вимогам діапазону управління (для цього використовуються нормативні залежності кількості керівників від числа виконавців);
2) перерозподілити обов'язки всередині відділів і служб організації;
3) змінити положення про структурні підрозділи та посадових інструкціях.
II . Етап моделювання - проектування оргструктур
Методичні підходи до проектування оргструктури управління залежно від закладених в них поєднань використовуваних методів можна умовно розділити на чотири групи (див. рис.1.11)
Рис. 1.11. Методи проектування ОСУ
У процесі проектування оргструктур управління організацією, як правило, вирішуються такі завдання:
визначення типу структури управління;
уточнення складу і кількості підрозділів за рівнями управління;
чисельність адміністративно-управлінського персоналу;
характер співпідпорядкованості між ланками організації;
розрахунок витрат на утримання апарату управління.
У кінцевому підсумку встановлюються управлінські функції для кожного структурного підрозділу, потоки інформації, взаємозв'язку і документообіг, повноваження, відповідальність і права підрозділів і працівників.
Разом з тим,...
